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与新兴商业院线不同，老牌院线大多是在原有的市属电影发行公司基础上，改革、合并、重组发展而来的，其中既有政策的强制，也有市场的权衡。而老牌院线最大的特点，是旗下影院的新旧混搭，既有地理位置优越的新建现代化多厅影院，也有在“某某俱乐部”基础上重装而来的老影院。怎样盘活老影院，在地利和影厅的劣势下焕发生机，是老牌院线面临的困扰。但同时，原有的人脉、资源和政策优势，又成了老牌院线的发展契机。在这样的优势劣势夹杂下，老牌院线也在摸着石头过河。其中颇有代表性的是北京新影联院线和上海联合院线。让人欣慰的是，老牌院线的成绩不错，在迅速发展的新院线冲击下，依然占到了第3、第4名的市场排位。而这些成功的老牌影院发展模式，为产业的改革和发展提供了范本。
挺多的。因为他看好新影联的品牌，它们愿意和一个服务很到位的公司合作。
最重要的硬指标是规范化操作。不管你影院大小，票房多不多，只要你能做到规范化操作，来者不拒。
有独资的，首都时代，东莞影城，阳光影城，宏泰影城。
对。当然也有一些有资金合作的。比如说新世纪影城、新东安影城，紫光影城，这些都是有资金合作的，也有一些加盟的。
其实新影联院线有几个运作中比较好的点，一个就是新影联院线和影院的关系非常融洽，尽管不是人财物的高度集中统一，还不能完全做到统一经营、统一管理、统一平台、统一运作，但是它和影院之间的关系，走了半个多世纪，情感纽带是非常重要的。 再一个，新影联的服务意识在全国院线里是最好的。比如说很多院线宣传的时候都需要影院到总部去领。新影联从来都是派专人送上门。北京的影院都是开着我们专用的车，所有的海报、宣传品、拷贝直接送到影院，不用影院的人跑来跑去。它体现了我们的服务意识。你对影院服务越到位，影院和你的关系越密切，关系会特别融洽。
第三点，新影联院线在有意识有目的地扩大自主投资影院所占的票房比例，到目前为止，新影联全部的票房有新影联投资的或者全资的、或者有股份的，票房占到65%以上。这个很重要。如果影院中有院线的投资资金，这种有血亲关系的影院所占的比例越大，院线就越稳定。
第四，新影联院线是最早涉足发行之外产业其他环节的，现在新影联院线已经是一个相当完整的产业链了。在上游，新影联有电影投资制作公司，我是法人。公司参与投资的影片无一亏损，还没其他公司能做到这一点。这一方面是因为我们自己有院线、有下游资源的优势，渠道为王嘛。另一方面也说明新影联的电影投资专业人才常年积累了丰富的经验。长春电影节请我去做了一次专题演讲，就是如何规避电影投资风险。我总结了48个字，分成3个层面。就是电影决策层面、执行层面、发行层面，四个字一句话，实际上是多年来对电影的揣摩。
中国电影发展到今天，如果不与资本市场相结合，就很难得到再次前进的动力。所以要跟资本市场结合的话，打造全产业链是你走向上市和资本市场融合的唯一通道。
你说的对。实际上我们现在正处于二十年代到三十年代好莱坞电影的时代。如果中国电影市场达到美国电影市场同样发达的程度，也会像他们那样市场细分、专业细分，你投资院线的不能做发行，你做发行的不能掌握院线，但是们今天也是一个必经的阶段，这个阶段必须要走，谁不走，谁落后。
差不多
这是一个非常现实的问题。首先是对传统影院的态度，这些影院支撑着中国电影走到今天，所以尽管他们遇到困境，但是院线和政府，基本上都是采取不抛弃、不放弃的政策，有很到位的政策支持和资金支持。当然老影院要想重现当年的辉煌能性不大。而且这些影院也在完成着一些商业影院不能完成的任务。我举一个例子，比如说像《第一书记》这样的影片，传统影院的票房远远高于新的商业化的影城，全北京的票房冠军既不是我们的西单大悦城，也不是星美，更不是万达，而是广安门电影院，第二名是青年宫影院。当在执行一些有官方色彩的影片时，他们的组织力度要远远高于商业电影院线。
也是纯商业运作，因为我上座率不是很高，我的设备相对比较陈旧，我的地段不如新的影城那么黄金，但是我可以做团购。因为我当地的比如说政府有关部门、工厂机关、团体院校，他很好的起到了一个现代中国电影市场的补充。因此可能是主力商业影院所不能完成的任务，最后由他们来完成。
终极目标要做到全国的三大或者四大拥有制片、发行、院线、票务、运营公司一个大的电影集团，可能会把重心放在环渤海地区。
对。环渤海地区。
全国的扩张有时候还有一个鞭长莫及的问题。比如说云南或者海南的影院，你怎么去管？不可能派出那么多的人去管，你给他运输一些拷贝，不能及时到位，我觉得加盟来的影院如果说规范或者说鞭长莫及、够不着，宁可不要。
都重要，在规模发展的前提下打造几家旗舰店。这是一个目标。
