主持人：非常感谢大为.A.克莱特先生，他和我们分享了美国传媒公司的人力资源管理，而且和我们分享了各个新闻学院的人力资源管理，我们下面有请我们今天最后一位嘉宾，是美世咨询（上海）有限公司总经理陆强先生，他的演讲题目是从薪酬管理看传媒行业的管理。同时他会和我们分享刚才调查的结果。

　　陆强：大家下午好！很高兴在这里和大家分享我们了解的一些信息和经验，首先我想在座的可能知道媒体公司的不多，我想先测试一下，会前知道我们公司情况的人请举一下手，哦，超过我的想象，谢谢。我想简单的介绍一下，美世咨询（上海）有限公司是一个咨询公司，他的公司是MMC，在纽约上市的一个上市公司，大家可以从这个图上面看到，我们在图的右边是一个基金管理公司，左边是我们的风险管理公司，他是做保险经纪的，全球第一大保险经纪公司，中间是一个管理咨询公司，我们把我们的整个公司叫做风险管理公司，其实管理的也是避免人力资源当中的人才流失的风险，所以我们叫做风险管理的公司，这个下面还有不同的公司，阴影的部分是美世咨询（上海）有限公司，还有几个是做战略管理、组织变革，我们主要是人力资源管理咨询方面，我们是这方面全球第一大公司，年营运收入20多亿美金，我们公司也是在全球覆盖面最广的一个公司，目前在国内其实我们有5个分支机构，北京、上海、广州、深圳和南京，在台湾和香港，我们有分支机构，整个在大陆有200多个员工，我们在传媒业的发展，其实我们做了很多的工作，我们为国内的电视台做了咨询工作，这个工作其实和刚才中央电视台的杨主任现在做的工作类似，他们的模式和我们公司做的模式一模一样。

　　今天我想和大家讨论的题目是一个比较具体的一个问题，因为传媒业大家了解到，在整个的发展速度很快，人才的竞争越来越激烈。我们也在国外，在新加坡在传媒业做过调查，所以说今天我想和大家分享一下，关于怎么从你的薪酬看你的人才管理的理念。人才管理，我觉得不外乎几个方面，选、用、育、留。我们讲其实人才的选择的基础是什么？是你需要什么样的人，这和你的组织机构的战略相关，你想把组织的机构发展成什么样的组织，想把它带到什么样的高度，这个是基础，然后你才能制定出你要什么样的人，你觉得了什么样的人的要求以后，你才可以说我用怎么样的选拔方式，现在很多的企业，很多的包括机构，他其实在选人方面，相对来说有一些盲目，他不知道要什么样的人，所以这一点来说，我们是需要加强的，很多的时候我们发现，很多的人培养了半天，还是出不出来，什么道理？因为这个深的特质不适合做这一行，比如记者，这个需要一定的特质，比如制片，也是需要一定的特质，所以，一个人需要一个好的人才，能够适合特定的职务，其实需要知识、技能以及特质，特质是非常难培养的，当然现在国内走向了一个误区，就是把人的性格测试，当做一个人的特质对待，这个也是一个误区，这个方面我们需要加强。第二方面，其实是用人，就是说你他可能是一个各方面很好的一个人，但是你没有很好的运用，并不一定能够表明他是对你有用的人才，所谓用人，就是绩效管理，就是你如何的用他，让他发挥出他的作用，有一个比较好的考核的机制，通过用人，才能发现他是不是适合你的公司，是不是你要找的人才，这个非常的重要，没有考核，你找来的人并不一定可以成为一个人才。第三个方面是育人，这个培训的体系就是一个育人，育人这个方面有很多的事情可以做，我们发现很多的机构，很多的企业，现在进入了一个误区，一说育人，就送去读MBA，好象就是育人了，其实MBA或者EMBA它更多的是一个教育，而不是一个根据组织需要的一个培训，它是一个知识的补充，所以，应该说在以岗位为基础的培训机制更好，更适合于企业，更对企业有用，应该这么说。

　　最后一块是人才的激励和保留，所谓的回报，就是回报机制，回报机制是非常的重要，它是一个润滑剂，没有好的回报机制，最后还是空洞化，所以回报的机制非常的重要，从这个角度来讲，国内很多的企业，目前处于如何界定岗位，如何界定他的业绩的目标，如何以岗位和业绩目标给他回报的一个改革的阶段当中，我们觉得是处于这样的阶段，所以我今天想和大家具体的讲一下这个方面的问题。从薪酬来看，我们假如说有一个总薪酬，薪酬是需要来反应三个方面的内容，第一个方面是关于岗位，你做什么事情，你应该拿什么钱，你是做设计的，你是开车的，你就拿相应的工资，你是做编辑那就是编辑的工资，由于长期的事业单位的一种机制，导致的结果是说，由于他是什么样的学历，在这个机构里面工作了多少年，是决定了他的工资，现在还有很多的企业，维持着党案工资的做法，实际上这个和现代的管理，基于岗位的做法是不相符合的，所以第一要反应岗位，第二要反应他的业绩，岗位上做出的业绩，如何反应他岗位的业绩，当然这里面又要归属到说我们给他做岗位目标的设计，然后进行考核，业绩管理不是业绩考核，业绩管理他是指从目标设定到最后的考核过程，不是单单的考核他做什么，而且业绩管理的目标不是考核他，而是让他能够成功，做出他的业绩，能够建立他的自信心，能够有所作为，这是业绩管理。最后一块，就是能力，能力就是说，实际上同样岗位上的人，由于能力的不同，应该有所体现的不同，你不能说，老张是五年前进来的，小李是刚刚毕业的，大家在岗位上同岗同薪，这样的说法是不对的，因为一个企业，一个岗位上，不同的人，由于他不同的时间进来，可能他会有不同的经验，当然不是说他时间越长，经验越多，有的人在这个岗位上面工作了五年，实际上他只有一年的经验，他在这个岗位上面一年的经验重复了五次，有的人，他真正在做了五年，这个五天，他是每一年上一个台阶，真正每一年有一个经验，所以能力不等于学历，不等于年限，所以什么样的能力，应该拿什么样的钱，所以，我们最近和企业讨论的时候，我们在做项目的时候，我们经常发现企业要求我们，搞典型制，就是说，你给我划几档，他还是传统的做法，就是划档，多少工资，然后划档，一个岗位里面有五档工资，他们不会用一人一薪，他们只会用靠档的办法，这是一个我们经常形象的比喻成什么呢？叫做手排挡和自排挡的关系。

　　实际上这个薪酬的管理人，要做道无极变速，一个岗位上有无数的级，这个是我们薪酬最终的目标，当然从过渡的阶段来看，第一次改革，我们要把它归到某一个档，这个我们可以理解，现在我们看到所有市场化的企业，我们做过的外商投资的企业，都是没有什么党的，没有的，就是无极的变速，就是一人一薪，这个是薪酬改革的最终目标。我们来整个的大的概念和大家介绍一下，我想具体到两个小问题，一个是关于薪酬结构的问题，目前的机构，我们可以看到，他的机构就是固定的基本工资，每个月拿到的钱，第二个是固定的津贴，有的是倒班等等，第三个是浮动的奖金，根据他的业绩发放的奖金，第四种是法定和补充的福利计划，刚才大为.A.克莱特也讲了，教授有很好的教育，不光你生多少的孩子，他会帮你的孩子上学，这个只有在日本的企业里面我听到过，根据家庭的负担分配这样的机制，中国没有这样的分配。这也是一种分配的作用，这个是大家可以看见的，关键问题是说，他这里面的构成，就是说他所能够占的百分比，我们看下一张图。我们可以看到固定收入其实是反应了什么？反应的是它所需要的按照岗位的价值和市场向联系的一个需要吸引人才的一个代价，当他引进人才所要付的代价。就是说，当你想引进人才的时候，人才最多的问你是每个月可以拿多少钱？在座的都是各地的电视台的，其实当你们选拔大学生的时候，你们去中央媒体学院招聘大学生的时候，如果说有一个电视台说，我一个月给你5000块，然后给你3000块的奖金，另一个是8000块的工资，没有任何的奖金，你认为大学生会选哪一个？他决定会选5000块工资的那个，奖金是什么？是根据他多劳多得的概念，那么他是一个代表了激励员工的一个重要的部分，福利是什么？福利是一个保障性的，它是留住人的重要的手段，所以，薪酬方面，从固定收入方面，它其实有人才感觉，有三层不同的作用，一个是吸引人才的作用非常大，一个是激励人才的作用非常大，第三个是保留人才的作用非常大。

　　我们看下新加坡的做法，我们在那里做过新加坡的调查，我们在新加坡媒体行业做调查，所拿到的一个结果，大家可以看到，他分成了一般的员工，专业员工，基本上可以看到绝大多数收入，还是属于固定的收入，占了80％以上，他的浮动的部分，还是相对比较低的，我不如再做一个调查，在座的各位，一个月的收入，你们的固定部分，超过了80％的请举手？你们的固定收入超过总收入的80％的有没有？70％？60％？50％？那么就我的，实际上在国内很多的媒体行业，他的工资的构成，固定部分比较低，他沿袭了事业单位长期以来的习惯，档案工资一点点，很多的收入是奖金，而且这个是说不清楚的，从整个的构成来看，我可以断定，假如某一个电视台，特别是在大学生招聘上边搞人才竞争的话，很简单的手段，只要把固定部分抬高，他保证比其他的电视台更容易吸引人，这就是我们需要考虑的问题，我们如何的构建我们薪酬的比例，是固定部分，还是别的部分。从新加坡来看，他们还是固定部分占了很大的比例，在传统的行业，只有拿了奖金才干活，拿工资不干活，拿工资我进了单位，你应该给我钱，而你给了我多少的奖金，我才开始干活，这个是传统的理念，这个需要我们改变，也需要我们认真的考虑，一种变化需要怎么样的去实现。但是，有一点是肯定的，特别是在制作部分，我觉得现在目前制作领域开放了，有很多的外资制作的公司，在国内已经有机构了，所以说很多的制作公司，如果他们采用的薪酬的结构，是这么一个薪酬的结构的话，他很容易从我们国内的这些电视台里面挖到人，这个其实已经在前几年外商投资企业大量进入中国以后，已经发生过的事情，特别在其他的行业，不是传媒业，很多的外商投资企业，他进来很简单，他就把你的固定收入、月收入抬的非常高，他把这个整个的月收入抬到比如说你的翻倍，很容易把人拉走，这个是我们需要建立薪酬结构的时候，需要认真考虑的问题。那么，所以这个意义在什么地方实际上这个意义在于说，我们现在的固定收入是不是固定和浮动收入的比例，是不是已经可以吸收到修修的专业人员和管理人员。第二点是说，我们的浮动奖金是不是和业绩考核结合起来，第三个问题是说，我们是否用一个好的福利计划，来真正起到了保留人才的作用。

　　这个是我们需要认真考虑的一个问题。也就是说，在薪酬结构上面，给我们带来的几个问题，接下来的问题也是非常的有意思，他说频道总监的工资，不超过一般的工作人员的工资的十倍，那么，这句话是在改革的时候说的，因为要改革薪酬结构，薪酬的比例，那么，他就说品多总监就是一个最高的领导，在一个电视台里面，他的工资的差距，当然我们现在讲工资的差距，他说是十倍，这个我们在其他的地方也听到。但是，他设了一个限，你改革可以，但是最高不能够超过这个倍数关系，我们就要问大家，大家同意这样的说法吗？同意的请举手。不同意的请举手？看来还是不同意的多，认为这个比例高的请举手？高了，有一个举手。低了？认为这个比例还是低的人比较多，说明在座的改革的力度还要大，但是我要告诉大家的是，其实，能够做到五倍的就不错了，但是问题在于什么？这个倍数关系是怎么来的？如果找一个倍数差距就可以解决这个问题，那被这个问题太容易了，我们是说什么样的倍数关系是合理的，特别是对于媒体行业，什么样的关系是合理的，我们看一下，我们在新加坡传媒做的一个调查，这是结果，在新加坡传媒，我们看这张图是年度总收入的图，它的横轴是什么？是它的岗位的等级，什么意思？就是根据他的岗位的大小，我们根据他岗位所负的责任，中央电视台对于岗位进行梳理，进行评估，这个实际上横轴代表了岗位评估出来的结果，从低到高，向右排列，你岗位的级别越高，你的收入越高，这是向上走的曲线，这三条线表明了什么关系？表明了底下最低一根线是市场的最低水平线，中间是中间水平线，最上面的是市场的最高水平线，这个是我们每一年在新加坡都做的这么一个调查。我们看一下具体的岗位，大家可能比较的熟悉，可能翻译上面大家比较的熟悉，编辑、制作、节目制作中心的主任、广告经理、制片人，这些是按照岗位的等级，每次的评估系统，我们叫做IPE，就是岗位的评估系统。来进行岗位评估的，按照这个排列的，我们可以看到实际上是一个节目中心，这么一个节目制作的机构来看，他的倍数是什么？是接近五倍，当然它不是频道的总监，但是这个数据是来自于哪里？是来自于市场，而不是来自于我们的想法，我们可以回过头看到，假如回到我们前面这张图，假如这个频道的总监级别是60，我们最低的员工级别是45的话，那么刚才那位领导说的话是正确的，就是他的最高、最低相差是十倍左右，这个是来源于市场，来源于这个领导担负的岗位责任和一个一般的员工担负岗位责任之间的市场差距。如果说你不和市场走的话，意味着假如市场高，你低，那么，你没有竞争力，假如市场低，你高，那么你付的钱多。所以岗位价值本身非常的重要，就像我们假如说一个企业，或者说一个电视台，比如说你是说郑州电视台的台长和中央电视台的台长，他们的差距应该是多少？

　　这个取决于中央电视台的台长和郑州电视台的这个台长，他们本身的岗位不一样，岗位的大小不一样，就像一个企业，一个IBM公司和中国的一个上市公司，比如海尔是不一样的。所以企业的不同，导致了最高领导的岗位不同，所以，我们要看的问题，首先是一个岗位的价值本身的大小问题，第二个是市场本身的问题，这两点是决定我们的薪酬的倍数关系的一个最主要的因素。而不是随口说这个是多少倍。那么，我们还可以看一下，目前的状态。这是我们可以看到的差距，应该有多大，这个是我们做的图，最上面是新加坡媒体的线，显然他们的收入水平比我们高，另一根是上海外资企业的线，最低下的是我们所做的一个国内一个电视台的一个线，显然这个国内电视台是不符合市场趋势的，他的这条线，尽管他的水平比较低，这个没有关系，但是他的趋势应该和其他的两根线接近的，所以我们看到，新加坡媒体的收入差距，倍数关系，其实和上海的外资企业的收入差距，其实是非常的接近，因为你可以看到，他这条线的斜度和它比较的接近，而我们国内的收入是比较小的，我们做过一个最高的领导和一个最低的员工，他们收入的差距是低于三倍，做到五倍都是非常的困难，我们可以看到，是越专业的人才，和越重要的管理岗位，对于人才竞争的激烈程度越高，也就是说，越上面的竞争越激烈，实际说，我们再可以回到前面那张岗位图上面，这里我们可以看到一个现象，就是在新加坡制片人的地位是非常高的，制片人的地位比节目制作中心的主任和人力资源部门的经理都要高，当然我不是说在座的人力资源部门的专业人员不重要，是说在一个媒体里面，这个制片人是他的核心人才，在哪里可以体现呢？他在他的级别上可以体现，我们曾经为一家电视台做项目的时候，我们设置了两个为主持人设置的岗位，就是首席主持人和主持人，首席制片人和制片人，这个目的是什么？

　　目的是以人事政策的变化，提高电视台的核心竞争力，这个就是在薪酬方面要有所体现，这个是非常非常重要的，这个其实已经是这样了。通常我们在国内可以看到节目中心制作主任肯定比制片人高，因为节目中心制作主任是领导，而制片人大不了是一个项目经理，这个应该打破，制片人是电视台的核心人才，核心竞争力的具体表现，他直接反应了电视台水平的高低。那么，这个就是我们所要的问题，这个只是在薪酬管理当中，我们可以看到的两个具体的问题，但是这两个具体的问题，直接反应的是我们在薪酬关系上面的理念，我们在这个上面的方法，以及我们所要突破的地方。欢迎大家一会儿具体讨论的时候，一起进行交流，谢谢。还有刚才的小练习，其实我们可以看到，我们十几位的临时领导，他们做出的判断，我们选择6项领导力，他们的判断是说有三项最高的，团队建设、战略性思考和决策，这个反应出媒体和其他行业相对不同的地方，我们经常在其他行业做的哪两项比较高呢？

　　在商业领略度和企业家精神会被选中的，电视台是一个媒体行业，他的开放的程度，竞争性不是像其他的行业那么的激烈，所以商业的敏锐性没有排到非常高的高度，一般其他的行业，会对商业领略性比较高的高度，因为中国是一个巨大的市场，机会非常多，商业领略的程度有的时候决定了企业的发展，所以非常高，那么，在有些企业，通常是变革管理和实践也是非常高，我们可以看到，排在前六位的除了这三个，还有企业家精神、变革管理和实践这六个因素，这个比较的靠前，我把这个六项简单的说一下，团队建设指什么？这里的定义是能够将人组织到一起，帮助人们融入高效的工作小组，创造高昂的士气，分享胜利的喜悦，让每一个团对的成员完成他们的工作和任务，并在团队中建立一种归属感。战略新思考，领导者可以清楚快速的分析处理复杂的关键事项，问题和机会，他们分析大量的出现的的信息，他们了解事情为什么会发生，并能确定可能的行动路线，去影响事件，他们知道哪些是真正影响整个事件的因素，他们能够寄予对于因果关系的很强的领悟能力，制定替代性的行动路线。这个只是一个我们所有的咨询工具的一个工具，并不是全部，这个应用需要一定的程序，我们今天只是做一个练习，它需要好几门的一个定义，所以确定一个企业的领导力，什么叫做领导力，我们企业遵循的领导力是什么？需要非常认真仔细的做这个事情，当然刚才只是做了一个简单的练习，看看我们到底怎么样领导力在我们媒体公司是重要的。谢谢大家。