主持人：今天给我们演讲的第三位嘉宾是中央电视台人事办公室主任杨晓民先生。

　　杨晓民：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，大家下午好！我今天能够和大家进行业务的交流，同时也带来了一些我的困惑和疑问，先谈一些我个人的看法。中国的电视发生了很多的变化，我们观察的是中国有四个方面的变化。第一个是战争转型方面的变化，就是以单纯的事业单位管理向事业和产业同时推进的方向。第二个变化就是我们管理的模式和生产方式的变化，包括我们现在的组织结构的变化，从行政架构的中心制向局部生产的方式变化，第三个是技术方面的变化，导致了数字化方面的变化，第四个经营方面的变化，向多种经营的方式变化。我感觉这种的变化，从10多年来讲是一个缓慢而剧烈的变化，引发了一些对于人事部门的变化，其中最大的人事，人事的变化有几个方面，现在我们关注的是人力管理，还有一个是人事内部的变化，现在的人力资源管理，就是把人事管理，通过行业的发展，和电视台的发展战略结合，然后进行推进的工作，第三个就是人事手段的变化，以传统的政策性很强的人事管理，现在我们作为化的人力资源的管理，第四个是人力资源部门的变化，过去的电视台，各个电视台的职能部门是普通的后勤部门，但是现在随着变革的深入，越来越发现电视台人力资源部门是具有核心竞争力的源泉，从我们电视行业和我们人事部门的变化。我再谈一些个人的感受，这个变化当中，电视台推动了某些方面的变化，中央电视台现在有16个中心，有100多各机构，本部有近9000人，我们台里的职工，固定的职工有2700多人，其他的还有临时的6000多人，这样的变革，电视台这几年，台领导提出了搭建新型的电视台人力资源管理体系，就是说大家可以观察到，这几年电视台盖了一个大楼，我们提出了新世纪的人才工程，这个建设的主要目的是为了提升中央电视台的核心竞争力，也就是人才的优势，他的主要内容，我个人从我的工作的经验和体会来讲，我感觉到有以下的几个方面，一个是推动电视台的组织变革，向频道制的转型，应该说中央电视台是一个国家控制的全额拨款的事业单位，我想我们改革的困境，比在座的任何一个机构更为复杂，因为他是国家电视台，他是国家单位，实际上国家没有对我们有任何的投入，但是我们仍然是这样的背景，电视台有16个中心，庞大的组织，战略定位确实是非常的困难，使我们资源分割的现象，变的非常的严重，因此我们电视台提出了组织变革的一种严峻性，事实上从20世纪90年代开始，我们已经推进了我们组织变革，比如说从2001年，我们开始对英语频道设立了频道制变革，到2001年我们对于西部频道进行了变革，到2003年我们就是又在经济频道实行了频道制改革，今年我们又对频道制的改革进行了调查，提出了完善的方案，我们下半年，准备对青少年频道进行变革，也是进行频道制改革，取消中心制建设。这是频道制改革的一些情况。

　　但是我们在这个改革当中，密切注意到了地方电视台频道制改革的失误，必须改革以后进行了行政制，和一种资源分割的现象，但是这样的改革是坚定不移的，因为我们频道制改革明显的好处，提升品牌价值方面有非常重要的意义，这是第一个关于组织变革。第二个我们想我们人力资源的重要的平台的就是我们的岗位改革，我想中央电视台的岗位改革，就是员工的职业生涯和岗位管理两大支撑点，我们主要在中央电视台6000多个编外人员中进行，首先在这个行当进行试点，有三大系列，节目系统、技术系统、行政管理系统设置了212个岗位，我们根据岗位设计他的绩效工资，这是一个基本的情况。在2004年8月我们进行了岗位改革的试点，以及对于节目的制作流程，岗位说明书进行了梳理，提供了宝贵的经验，今年上半年，我们对经济频道的人员进行了全面的岗位改革，把23个栏目进行了重新的梳理，压缩成13个，大致的确定了经济频道的框架，今年我们对于岗位改革，准备下半年继续的推进，在我们的青少年频道和体育中心，继续的推进，然后我们同时岗位改革的过程中，进行岗位的评估和重新的设计，我们准备用两到三年的时间，进行完全的改革，这个改革是非常的困难。现在这类职工有2600多人，我们现在主要是市场化配置人员，达到了6000多人，而且我们的编外人员的改革，越来越成为改革的主题，原来我们编外比较的混乱，我们去年进行了大规模的改革，基本上理顺了这样的关系，实现了劳务派遣的制度，我简单的说一下，我们在两种方式上边的改革的方式，一个是编内职工的改革，既所谓的固定职工，我们从1994年开始实行了人事代表制，正式的职工实行社会保障的制度，然后到2002年，我们把原有的干部身份，固定职工的身份，全部签了合同，实行了合同制，这样所有的人员实行了合同制。第二个是编外人员的改革，由于人员基数比较大，第一步是清理整顿，因为中央电视台的报酬体系非常的混乱，基本上通过报发票，劳务费的形式解决，我们改变了这样混乱的状况，我们实现了直接的薪酬，实现了劳务派遣的制度，我们通过一年的努力，把6000名编外人员派遣公司，进行劳务输出，这样是在中国的目前肯定是中央电视台最大的一个实验的派遣职工的单位。

　　通过编外员工的6000名通过了这样的改革，他的薪酬货币化统一发放，这几个问题中央电视台建立了有效的编外体系，第四个就是我们干部的选拔体制上面，实行了竞争的人才选拔体系，我们最早发展于2002年，到2003年中央电视台决定在所有的制片人岗位进行竞争上岗，用现代的测评方法和闭路电视，向全台直拨的方式，推进这项改革，这项改革非常的顺利，到目前为止有48个重要的栏目，实现了竞争上岗，我们还会不断的推进。而且我们认为制片人是一个节目生产最关键的因素，我们产品是通过制片人出来的，所以我们对于这一块，要全部的公开化，几乎上中央电视台的节目，可以看到我们竞争上岗的镜头。从今年开始，我们在一些行政的会计干部和处级干部，推进这项工作的改革，还有一些局部的局级干部方面推进。第五个是薪酬体制的改革，这个比较的复杂，在中央电视台这样的事业单位，我们有自己的局限性，在可能的情况下，我们做了具体的改革措施，用三个标准推进这个改革，体现在职工的基本工资和管理层上面，还有一部分就是说，对于一些业务人员，主要是针对一些编导和记者，第三个就是我们以市场，考虑到外部市场的竞争性，我们对于主持人这个特殊的岗位和人才，我们进行市场化的配置，这是一个薪酬体系，另外我们中央电视台一个非常大的机制，还有一个非常重要的部分，就是中央电视台十大播音员主持人的评选，今年进入了第三届，为了完善这个岗位的评优体系，我们推出了中央电视台播出的十大编辑记者评选，这个每年我们评10个人，每个人给10万元的奖金，我们对于十大制片人评选的方法，中央电视台还有经营和管理优秀人才的评选方法，中央电视台技术岗位人选的评选方法，他们以主持人最高，主持人是10个人，是15000块，其他的制片人、编辑、技术人员、管理岗位是每月10000块，如果被评选上的话，台里规定这些必须是一线的职工，这样导向职工的竞争渠道和获取薪酬的手段多样化了，我们发现岗位的改革非常难到位，为了克服这个困难，我们尽可能的打开职工晋升和获取薪酬的渠道，这个反响还是比较大。

　　第六个建立认知资格评选的机制，这个从认证制度来讲，就是人在规划来讲，我们要采取现代人力资源测评的手段，还有播音员、主持人的评选机制，这个是特殊岗位的评选，第三个我们对于一些管理层干部，比如制片人和处级干部，实施新世纪人才的评价机制。第四个讲一下我们的培训机制，电视台培训是我们电视台进行整体人力资源开发的重要环节，我们搭建了以职工岗位培训为核心，以数字教育为平台，我们的数字教育，我们内部的电视台人员知道，我们举行了各种的论坛，我本人举行了一个论坛，每两周一次，我们请过第一流的学者和专家，第一流的权威人士，对于我们新闻开放式的教学进行讲座，比如我来上海的前一天，主持了一个讲座，比如吴敬涟先生等等，中国的各界的精英，给我们做论坛的发言，积极性非常好，是一种人文的讲座，开阔事业，涉外培训，我们通过一两年的努力，我们通过海外的电视机构，以及海外的大学，还有一些海外的培训机构进行了培训，办了14个培训班，有的走出去，有的请进来取得了很好的反响，还有我们的中央电视台是国家电视台，我们对于培训是一个下基层的锻炼培训，今年我们力度特别大，我们选拔了近几年入台的30多个大学生，我们今年选拔了10名处级干部，和各个部门的主任，到全国各地八个省市挂职。很多都是我们的骨干力量，我们通过交流的方式，进行锻炼和培训，我们还有像国家机关，还有国务院其他的部委，还有一部分人员，像其他的管理干部，向青海一些地方进行交流，每年这样的交流人数达到了60多个人，这样我们构架了电视台员工培训的体系。

　　第八个，电视台在变革中，因为电视台要变革，需要一种制度的供给，我们在对于电视台的规章进行梳理的时候，逐步大力现代人力资源的制度平台，我们不可能超越现实，我们按照现代媒体制度一般规律，我们制定中央电视台的管理规章制度，我们做一些制度的平台，第二个是我们建立一些充实完善职工的福利制度，我们的社会保障制度比较好，我们尽可能在我们的范围内，做一些职工福利方面的完善。我们对一些以往发布的规章制度的清理和修改，以往的规章制度以新的文件发布，尽量符合现代人力资源的管理。通过大的方面的工作，在变革中构架一个新的人力资源的平台，事实上我们这些工作有没有完成？有的在做，我观察到现实的是，我们电视台目前同传统的干部人事管理，向现代人力资源转型的一个特定的时期，这个过程当中有很多的困惑和矛盾，我们可以私下里交流一下。我们认为人事部门不是办手续的部门，我们认为人时部门是电视台变革的一个重要的推动者和实施者之一，第三个我们认为人事部门是业务部门的专家，是人力资源管理的专家，这个在中央电视台变革当中，越来越感到到自己肩膀上边的重任，我们整个电视台结构性变革中，最主要是发挥他自己的功能，为电视台的转型和持续性的发展作出贡献。说的不对的地方，希望大家批评，谢谢大家。

　　主持人：非常感谢我们前面的三位演讲嘉宾，他们从自己的从业经验出发，和我们分享了他们的宝贵经验，今天参会的嘉宾不知道有没有注意到，我们这场论坛的布置是最特殊的，这个感谢我们的合作伙伴美世咨询（上海）有限公司总经理，他们考虑的非常周到，让我们有一个非常好的交流的场所，因为这个论坛在下午，所以我们有一个非常简短的10分钟的茶歇。这中间陆强先生会和我们有一个交流，主要是为了做一个调查。

　　陆强：我先说明一下，刚刚几位领导谈了很多，你可以看到他们的培训已经转向关于领导力的培训，最近很多的机构，或者人力资源的领域，大家都在讨论如何的提高领导力，其实你要做提高领导力的能力，首先你要知道什么是领导力，所以这个练习是让中间的两桌，做最高的领导，做一次最高的领导，就是说你如果是台长，假如你要开发台里面的领导力，我们发了很多卡，这里面描述了11种领导力，从这个里面，你想办法把你认为的最重要的6个领导力选择出来，选择6张，我们看看你们的观点什么是领导力，什么是最重要的领导力，我们只有把这个领导力界定清楚了，才有可能想办法开发这个领导力，这个练习就是这样，等一下我们统计一下，在你们看来，如果你们是一个台的最高领导，你们觉得你们台所需要的发展的领导力是什么？好吗？对，我们等一下给大家一些小的礼品，中间这两桌请花5分钟时间，做这个练习，其他的在座的朋友可以休息，好吗？10分钟回来。现在是15：16分，我们15：26分回来。

　　（茶歇）