杨元庆：我重新找到了那种饥饿感

　　B= 外滩画报

Y= 杨元庆

　“其他对手联想一个都看不上”

　　B：我感觉苹果一直是个挑战型公司。以前，联想是以戴尔惠普为目标，做PC。现在似乎又以苹果为标杆做移动互联战略。为什么联想没有从一开始就去做那个卫冕者，比如说苹果、facebook，而是一直去学习别人？

　　Y：我觉得我们是个很有特色的企业（杨元庆很着急地把这句话一连说了两遍）。在产品的设计方面，我们看准了你刚才提到的企业。但并不是在所有方面都要向它学习。比如说苹果的封闭性，所有的芯片、操作系统都要自己去做，我觉得没有必要。大家可以好好看看我们在这个行业里的竞争对手。一个一个数过来，你会跟我一样有信心，联想是最棒的。

　　B：具体说呢？

　　Y：我们行业有家公司现在是世界最大的（暗指全球第一大电脑商惠普）。现在这家公司正在学IBM 做服务。但IBM却把PC 卖给了联想，为什么呢？因为PC 在服务性公司里不是核心，是边缘化产品。刚才我提到的这家全球最大的PC 公司，等于说是出路不明。截至目前，这确实是业内关注的一个焦点。另外，有一家业务模式曾经像神话一样的公司（暗指戴尔），这家公司目前在前几大公司里增速最慢，市场份额掉得最快的，为什么呢？它试图用一个业务打天下。而我们的业务模式是关系型交互型的，比主要依靠单一业务模式的对手更强。还有一家企业，靠的是高效率、低成本成功（暗指宏基）。联想同样具有高效率、低成本，但我们的优势在于能够很好地保持效率和创新的平衡。我们的优势不是只在产品创新方面，是多个方面的。如果你能看到这些，将会对我们更有信心。

　　B：你跟柳总这次回归，是不是意味着联想重新开始重视本土化？

　　Y：我依然希望做个国际化企业，从管理层来讲，我们的执行委员会里面有一半的外国人。但是我也很高兴，我用去年一年的业绩证明了中国人也有管理智慧，能够领导好全球性企业。迟早中国会有越来越多的企业和人才走向海外。我们在把产品送出去的同时，也在逐渐证明我们的管理智慧。

　　B：国际化对你个人来说有什么变化？

　　Y：更加辛苦了。过去在中国跑，现在是在全球跑，因为要适应国际化。如果你去参加我们的业绩讨论，你会发现它和其他中国公司是不一样的。我们谈的就是全球市场，全球每一个市场的好坏，都会影响我们的战略制定的方式。所以，这也是为什么我们学了四年的时间才自己来做。

　　B：柳总过去总提醒你要会妥协，这几年你的管理风格有大的变化吗？

　　Y：我觉得人当然是在进步。但我有一个观点是，该坚持的坚持，该妥协的妥协。的确，一个本土运营的公司和一个全球化公司，它的技巧、能力都是不一样的，但我觉得还是该坚持的坚持，该妥协的妥协。像我刚才讲的，比如说一些战略的方向，我们要有把业务模式梳理清楚的决心，这些东西都是不能妥协的，但是什么时候可以妥协？比如说业务模式，你不能总是坚持我们过去在中国的模式。那不一定是放之四海而皆准的。但是，你完全不考虑它也不行。再就是，我们要理解什么叫根文化，什么叫根的业务模式。你必须要基于这个东西来考虑，不能总是考虑美国或者欧洲，最后不能达成一致。

　　B：2008 年以来，联想巨亏，你的压力一直很大？

　　Y：当然有压力，但也充满信心，我觉得最坏也不过如此。当你每年赚十个亿的时候，有一年赚五个亿，人家都说你是坏成绩。如果你本来亏两三个亿，有一年能打平，人家就说你是好业绩。我的体会是，不要把压力变成压死自己的东西，你要想办法轻松上阵。就像你问我1994 年的时候我是不是感觉到压力？那是我们必须和国外PC 开打的第一仗。一直以来，对于我来说，干成更好，干不成的话，只不过再换另外一件事情做。