北京新影联阳光影城：小影院，大智慧

　　在国内接连爆出数个近20厅规模的航母级电影院即将建成或开业的消息时，更多业界人士把目光投向数量众多的中小规模影院。“从企业经营的角度来看，影院无大小，能够保持良性运营并实现效益最大化才是最重要的。”北京新影联阳光影城总经理谢松柏告诉《综艺》，特别是在各种资本涌入影院市场，影院经营管理成本水涨船高的当下，充分挖掘既有中小规模影院的票房产出能力显得更为重要。他以阳光影城为例，这个只有5个小厅、480个座位的小影院，2009年全年产出票房1202万元，平均单座位产出票房2.5万多元，这在全国影院中也属前列。他介绍说，阳光影城筹建之初所做的预期评估认为，年票房必须达到600万元以上才能收支平衡，而要达到这个目标需要一年半的市场培育期；影院的最高票房上限是 1000万元，而要达到这个目标需要近5年的时间。经过对影院所在商场以及周边居民和聚居人群的详细调

　　《综艺》： 据我所知， 当年与阳光影城同时开业的还有万达、金逸（中关村）和美嘉欢乐影城等三座大影院，阳光影城有何优势？

　　谢松柏：阳光影城虽然位于亚运村核心地段，但当时周边的购物、休闲和娱乐设施还没有成型，而且也没有学校。与其他三座影院相比没有任何优势可言。当别的影院在北京各大媒体上大张旗鼓展开宣传攻势的时候，我们的团队对影城面临的市场情况做深入了解，决定把经营策略放在对周边市场的深度挖掘上。

　　《综艺》：具体采取了哪些措施？

　　谢松柏： 早在影院开始装修之前，我们就先把影院的招牌做好，让经过这里的人们知道亚

　　运村附近即将有电影院诞生。根据当时的调研，我们了解到影院周围有50多个《北京晚报》销售点，就把影院的相关信息印制成精美的宣传海报，随这些报纸派送，一直派送了3个月，基本上周边的居民都知道影院要开业的消息。之后开始针对对周围的居民区，特别是公寓和写字楼发展会员，建立稳定的观众群。第一年发展会员400多个，第二年达到 1000多，目前累计会员 2300 个。如今会员的票房已占比影院总票房的22%左右。

　　《综艺》：为什么没想到发展团体观众？

　　谢松柏：影院经营，特别是小影院的经营必需从影院所处的实际观影群体入手，另辟蹊径。阳光影城周边有经营多年的北京剧院，拥有稳定的团体观众群。我们是新开业的影院，不愿意陷入恶性竞争，所以我们在发展零售观众群上大做文章。比如发展会员观众，会员可以享受最低半价的优惠，同时享受超值的影院观影服务。

　　《综艺》：针对不同影院采取不同的经营策略，这就是你所说的影院经营管理智慧？

　　谢松柏：对。影院不分大小，小影院的大智慧可以成就高收益。比如石家庄的中影联影院，有700多个座位，但我接手的前两年票房只有160万元，经营几乎难以为继。我的团队对这个影院面临的生态环境做过仔细分析：影院周围正处在开发建设的过程中，环境不好；当地人们对文化生活的需求是被动型的，不太积极。所以我们首先对影院的内外部环境进行改造，把原来显得比较脏的地毯拆掉，换成干净整洁的大理石地面；斥资安装十几个空调，让影院内保持舒适的温度；下大力气对影院的卫生条件和消防安全等进行整改，让影院变得安全又清爽。同时，与当地的主流媒体合作，加大影院的品牌宣传力度，把影院定位于石家庄最好的影院，还对票价体系进行整改，适合不同层面的观众观影。成立专门的市场部去开拓市场，并在周边发展团体观众。到2009年，这个影院的票房达到260万元，增幅高达170%，其中

　　团体观众占比总票房的33%。再比如东环影城，只有370个座位，周边又有美嘉欢乐影城、蓝岛和保利悠唐等数座大影院。通过对周边观众群的仔细研究，根据影城硬件设施好、服务上乘、座位数又少的特点，我们决定走高端路线，打造会员制影院。东环影城票价很高，但对会员的优惠幅度很大，并与周边的品牌店、咖啡店等有合做，会员在这里消费可以享受同样的优惠服务，这样影院在高端观众群中建立起很好的认同感。2009年我们的会员总数达到对话新影联阳光影城总经理谢松柏3300人，会员票房占比总票房的40% ，上座率达到35%，实现票房915多万元，而我们只要达到500万元就能实现收支平衡。

　　《综艺》：你认为什么样的影院观影服务才是最好的？

　　谢松柏：要让观众乐此不疲地走进影院，一方面要在影院的硬件设施和观影条件上下大力气。比如卫生条件，你也看到了，我们团队所经营的这几座影院的洗手间都是按照没有门的思路设计的，空气是流通的。但我们对影院卫生条件达标的要求是，观众从进影院直到离开，不能闻到任何异味。另一方面，影院最终拼得是服务。我的理解，最好的影院服务就是在观众最需要帮助的时候能够得到帮助。这种帮助和服务是于无声处的，体现诸多细节中。比如在影院，有观众东张西望或者在观影过程中离开座位，那肯定是有事情，服务人员就应该在不影响观众观影的情况下主动上前问询，提供帮助。要把所有观众都当成第一次到我们影院里来的观众对待，我们团队有一个共识：“宁可让一个观众来一万次，不能让一万个观众只来一次。”研，谢松柏和他的团队制定了影院的经营策略：在对影城的硬件和服务设施下足功夫的同时，把大量精力投入到对周边市场的深度开掘上，包括居民区和写字楼，大力发展零售观众和会员观众。2007年影院开业的第一年，实现票房550万元，到2008年实现票房705万元，观众人次164181人次，上座率达到17%，新增会员564人。到2009年，全年的票房已经突破1200万元，平均上座率达到 35%，累计发展会员2300多人。除了阳光影城，谢松柏和他的团队还同时经营着北京东环影城、位于天津的鸿泰电影城和位于石家庄的中影联等5座电影院。这些影院最大的不到1000个座位，最小的只有300多个座位。其中只有370个座位的东环影城， 2009年全年票房915万元，平均单座位产出票房也近2.5万元。与总票房产出相比，谢松柏更看重影院的单座位票房产出值和平均上座率。“如果大影院的单座产出也能达到这样的水平，一个4000座位的影院年票房将达到1亿元。而且在北京和上海这样的一线城市中心建造超大影院，运营成本也很高，实现赢利的难度更大。”对中小规模影院的经营管理体会颇深的谢松柏表示，与大影院相比，小影院的运营成本底，适应市场的能力强，如果管理和经营措施得当，其赢利能力远远超过那些航母级的大影院。2009年，上述四座电影院共产出票房3283万元，而2008年只有1800万元，增幅高达82%，远远超过国内平均43%的增长幅度。

　　“虽然这样的增幅与全国电影市场的整体增长是分不开的，但我们团队经营的这几座小影院能够取得如此高的票房增幅，充分说明影院团队的经营管理智慧不容忽视”。阳光影城2009年单座位产出票房2.5万元。