“整个电视市场的水就这么深,水位没升高,小鱼活跃,中鱼行走困难,大鱼浮出水面。光线传媒总裁王长田就属于大鱼,他动一动就会影响到周围的人。派格同样也会行动不便。”
——孙健君
2004年是中国电视业政策面最为利好的一年。以光线传媒、欢乐传媒、派格太合、华谊兄弟为代表的民营电视机构也似乎看到未来的“钱”景,跨媒体资源的整合和跨产业的操作行为此起彼伏,力图在整个产业链中占据主导地位和打造核心竞争力。派格太合总裁孙健君日前在接受《综艺》专访时表示:“派格太合作为内容提供商的定位永远不会变。”
冒进的尝试
对于派格太合环球传媒来说,今年的日子并不好过。孙健君说:“年初时,我们对国家在娱乐产业中的一些新动向如媒体的开放、电视平台的开放,包括频道资源合作的可能性,有些过于乐观的估计,投资四、五千万全面参与CETV-1的频道包装、推广、经营和节目制作。”
孙健君1993年从美国带着100万美元回到国内,与北京电影制片厂合作创立派格影视,制作、发行《环球影视》、《娱乐任我行》、《春华秋实》等名牌电视栏目,节目覆盖全国200多家电视台。前年年底、去年年初派格影视与太合传媒进行资源重组,并更名为派格太合环球影视,派格影视以公司整体资产入股,太合传媒以现金注入,双方各持股50%。
在经历了11年的风风雨雨之后,孙健君和所有民营电视节目制作企业老总一样,对平台有着迫切的渴求。这是他决定与CETV-1合作的初衷。
派格太合与CETV-1签署了为期3年、总金额约2亿元人民币的合作协议。协议涉及到对CETV-1骨干节目制作、频道整体包装、市场推广、节目的整体编排、频道广告政策制订、整频道广告运营的各个环节。
但这一步孙健君迈得很急,过于乐观的他低估了整合一个国有频道的难度。在运作了半年后他开始认识到走得太快的人可能成为先驱,也可能成为先烈,所以在下半年,孙健君把原来的18个栏目减至12个。
对于这次“受伤”的原因,孙健君分析说:“一方面是政策空间开放有限,开放速度不如我们想像得那么快。第二是即便是在政策所允许的范围内,固有的体制当中也还有些一时不可克服的困难。”
因冒进而“受伤”,孙健君并非第一个。早在2000年,原《新闻调查》制片人夏峻离开央视,掌管银汉文化传播公司,出资8000万包下北京电视台生活频道,对之进行全新改造和包装。但仅仅一年之后,夏峻便黯然离去。
孙健君及时对“伤口”进行了“止血”,重新制定战略:稳固原有主营业务,从制作的精致程度和盈利点做深层次挖潜;寻找新的盈利增长点,把原来不以盈利为目的的演出转变成新的盈利点,并为明年储备了18个大型项目;创造新的业务模式,打算跟韩国、台湾投资商和游戏开发商合作组建游戏开发公司,专门进行游戏内容的开发。
市场需要平衡点
随着各种新政策的相继出台,中国电视业原本紧闭的大门被推开了一条缝。孙健君认为“这已经很不容易”。不仅是孙健君这么认为,其他民营公司的老总们对“后市”也同样看好。华谊兄弟总裁王中军说:“对总局,我个人期望首先是要规范本土市场,放开竞争。”
新政策的颁布,让所有电视人兴奋不已,但国内电视业的整体状况又把他们拉回到现实。民营电视节目制作公司不得不正视自身面临着的窘境——频道资源垄断导致的产能涌堵和营销脱节。
对影视产业来说,作为播出平台的电视台的重要性不必多言。而电视台的国有性质,以及它的非市场化运作,一直是民营公司的最大心病。传播平台已成为严重制约民营公司产能的瓶颈。
“要说平台没有市场化,这是现实,不是批评。国内有很多生产能量,由于电视台被非市场性的管理机构‘攥着’,造成产能涌堵。”孙健君说,电视市场整体份额有限,频道空间狭窄,在目前的政策空间下,行业要发展是不可能的。“整个电视市场的水就这么深,水位没升高,小鱼活跃,中鱼行走困难,大鱼浮出水面。光线传媒总裁王长田就属于大鱼,他动一动就会影响到周围的人。派格同样也会行动不便。”孙健君认为,中国电视业整体规模跟国民经济极不相称,应该还有10倍的增长空间。
未来还是内容
忙碌的孙健君已经为派格太合想好了的下一步。他说,在韩国电影展期间,派格太合和韩国国家电视台签了一份意向书,共同投资拍摄在中韩都能播放的电视剧,“现在已进入实质性阶段。”
韩国电影展刚刚结束,作为承办者,孙健君一直忙于活动的组织工作, “我本人过去不是很瞧得起韩国电影,但后来发现很多观众喜欢韩国电影,于是我们就开始在经营上、心态上对韩国电影进行研究,觉得韩国有我们可借鉴的经验。这也是我选择和韩国合资拍摄的原因。”
作为内容提供商,派格太合在内容提供方面力求多元化。据孙健君介绍,未来在稳固主营业务的基础上,派格为明年储备了18个大型项目,并把原来的部门扩建成一个专业公司,专门做大型文化和演出活动。“我们准备跟IT产品的研发商、制造商合作,建立一个产品研发中心,研发电子产品和移动传媒产品所能适用的内容。”
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