| [提要] 静水流深，空山鸣响，在传统文化的修身之道中，静水流深是一种大包容、大气度。在喜悦中沉静思考，在失败中从容面对，在成功中不肆张扬。 周莉她很少宣讲传媒胸怀或者理想，是为“静”勤勉实干的精神、机构构架的能力、稳妥的战略眼光，是为“深流”。 江苏广电总台蛰伏多年后开始高速拉升，年收入平均增幅达到了37％是为深流激荡……[我来说两句] >>更多内容请点击 |
成长比成功更重要
文/高七
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| 江苏广电总台台长周莉 |
很多事情不必太考虑简单的得失，有些时候美学观点和文化理念需要坚持，很多事情不一定非要向市场靠，要考虑历史的纵深感；首先你要专注，其次要保持发展，成长比成功更重要
9月初秋的早上，登临南京市玄武湖南岸的台城——六朝王朝的后宫禁城，东晋和南朝诸代政治、军事和思想文化的统治中心，“六朝金粉”兴衰的见证。历来，文人墨客抵达金陵必会兴游至此，唐人韦庄就是在此写下了“无情最是台城柳，依旧烟笼十里堤”的千年妙句——四顾，东边钟山龙蟠苍翠，北边玄武湖十里轻烟，南边九华塔影清俊，西边鸡鸣寺黄墙青瓦、钟声悠远，远处，氤氲水汽中影影绰绰散落着高低错落的现代南京。
等待江苏省广播电视总台(集团)台长周莉如约而来的间隙，我突然想到她选择的这一外景照片拍摄地似乎与她以及江苏台的行事风格有着某种呼应——女性、包容气息浓厚，有勇气而不乏智慧，有巧妙的妥协也有适当的激进。
2003年就任江苏省广播电视总台(集团)台长以来，周莉很少宣讲传媒胸怀或者理想，而是以勤勉的实干精神让江苏台从一个基础薄弱的传媒实体在接下来的3年中迅速长大。从6亿元到20亿元，年总收入增幅达到了35％左右。这种实打实的成绩在为江苏台的复苏奠定厚积薄发基础的同时，也为周莉在业界博得了更多关注。
因为当下国内的广电产业不像IT那种高度市场化的产业，在发展的同时需要确保体制内的因素和市场因素的高度平衡。周莉在这方面似乎有着某种先天的能力，在打通集团内外的诸多壁垒、推动江苏广电整体向前发展的过程中表现得游刃有余。业内有人曾如是评价这位女台长——她是一位成功的平衡大师。
在10年前就任南京台台长、正式开始她的电视生涯之前，周莉经历了文化宣传方面的层层锻炼：最早在南京市某区宣传科新闻报道组工作，上世纪80年代初调任该区文化科副科长兼文化馆馆长，1984年就任该区副区长，分管文化、宣传工作，上世纪90年代初就任南京市文化局副局长兼南京市文联党组书记……
之前的这种管理者的身份，无疑为周莉在此后做广电工作提供了某种独特而有益的视角。
不过，在周莉看来，这种经历给她带来的最宝贵的东西还是在文化层面：“做文化为我后来做电视奠定了比较好的基础。从人脉上讲，在那段工作中，我得以结识了很多艺术家、文学家。从他们的视角出发，很多事情不必过于考虑简单的得失，有些时候美学观点和文化理念需要坚持，很多事情不一定非要向市场靠，要考虑历史的纵深感。东西做出来，要考虑外界今天怎么评价，明天怎么评价，后天怎么评价，要考虑长远，要经得起历史的考验。”或许正是这种大战略大思路的确立，让周莉有了一个又一个的成功：就任南京电视台台长后，经过几年的努力，南京台进入了全国城市电视台最前列；4年多前，周莉开始担任江苏广播电视总台台长一职，在她的带领下，江苏省广电总台步入高速发展期，全国省级电视台的排名由2003年的20多名快速上升至2006年的前5。
回忆起南京台的那段“学徒生涯”，周莉颇为感慨。1997年她接手南京台时，南京台还是无线台，只有两个频道，在这样的情况下当台长就等于当道长，当频道总监。不过正是这种“道长”经历为她打下了比较好的功底，对全天24小时节目的编排，广告等一些频道具体运作的方方面面都有了切实感受。“‘道长’麻雀虽小，五脏俱全。有了‘道长’的经历，再做广电集团，就好比当过了乡镇长再当县长，你已有了实实在在的一线体验。可以说那段经历是我的电视学徒阶段，我在南京台学到了电视运营的ABC。”
周莉2003年离开南京台时，当时南京市的大势是省台“打不过”市台。“2003年我离开南京台时，南京台当年度的经营目标是确保6亿元，到省台来一看，这里定的指标是6.6亿元。我就觉得奇怪，作为一个省台，收入目标怎么与一个城市台差不多。”问题不仅是在收入总量上江苏台和南京台拉不开差距，更严重的是在收益上江苏台还落后于南京台。“当时南京台有1400多位员工，而江苏台的人员有3000人，人数翻了一番，开支自然大不同。同时，江苏卫视还有一块很大的上星覆盖成本，南京台则没有这项支出。另外，当时离退休人员江苏台有400多人的负担，而南京台只有几十人。这么一比，肯定南京台的日子比较好过。”
周莉到任后的第一步就是做组织构架，因为在此之前，江苏台几乎只有三个职能部门：党委办公室、行政办公室和总编室，组织架构很不完善。2004年年初，以9大事业部为核心的江苏台的新型架构正式搭建完成。
组织构架确立了江苏台的起跑位，同时也让周莉从琐杂的日常事务中得以解脱。按她的话说是解放了台长的生产力。“当时这是最基础也是最迫切的，至于战略规划什么的那只能在确立组织构架后再谈。财务部门没有，人力资源部也没有，战略规划没有，就是想做也做不了。同时，不做组织结构的调整，我还得天天陷于山堆一样高的报销发票中，最夸张的是当时就连一瓶矿泉水也要台长批发票……首先要解放台长的生产力，让台长从不应承担的责任中解放出来，这样他才能承担得起应该承担的责任。”
明确了组织架构后，江苏台接连推出了“五年规划”、“做党和人民满意的主流媒体、做多级市场上的以广电为主的多媒体运营商、做在全国乃至在国际上有影响的新闻娱乐节目的内容提供商”的愿景战略、“利润中心和模拟利润中心管控模式”……于是江苏台有了四年多的高速发展。
在谈到未来国内广电产业的竞争格局时，有识之士提出了未来5－10年是做大、确立做庄资格的关键时期。当我们把这一问题抛给周莉时，她很淡定：首先你要专注，其次要保持发展，成长比成功更重要。
或许对于周莉和江苏总台来说，他们先天即有的隐忍及女性气质和振臂高呼的改革家的刚烈激情不大相同。不过，隐忍并不意味着消极，“成长比成功更重要”就不是一句全无锋芒的话语。而且，“成长”这一命题几乎是国内广电的一个全产业话题，从这个角度出发，江苏的“成长史”更值得持续研判。
周莉与江苏广电的4年半
4年半前 周莉到任后实施第一轮改革，搭建组织构架、管理平台。设置事业部构架，下移利润中心，形成集团（总台）——事业部（管理平台的延伸）——频道频率（模拟利润中心）的大框架；制订目标管理制度；
3年半前 制订战略规划，明确把事业产业分开操作。初步明确广播、电视、报纸刊物、网站、内容产业、电影、院线各业务块的发展方向；
3年前 落实战略规划，模拟利润中心进一步熟。周莉提出“做优江苏，做强华东，率先全国，走向世界”发展思路；
去年 江苏广电发力期。推出大型真人秀《绝对唱响》及其他几档针对全国市场的大型活动。江苏卫视收视率排名攀升至第六；
今年 进一步强化“情感天下”的理念。1月份江苏卫视正式实施频道制，3月份推出《人间》栏目……
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