《综艺variety》年度人物：年度电视人物周莉

　　回归之路

    文/苏七

江苏广电大楼

    

　　相较于江苏省的GDP总量，江苏广电总台目前的发展水平还有极大提升空间。达到一流省级台的水平其实是江苏台的回归——回归到她应该达到的水平>>更多内容请点击

　　南京市北京东路一座逼仄老旧的办公楼旁，一幢高大的新楼已经封顶，前者是江苏省广电总台的现办公搂，后者为建筑面积13.5万平方米以上、数字化的“江苏广电城”。新楼明年交付使用后，旧办公楼将被拆除，取而代之的是一个媒体广场。这颇有点象征意义——经过几年的爬坡后，江苏广电正在“醒来”，以一种更积极更有影响力的姿态加入到全国电视的竞争大潮中来。

　　大步快跑

　　截至今年8月份，江苏广电总台的总收入已经达到了14.56亿元，按照这种发展态势，江苏广电总台今年总收入突破20亿元达到22亿元似乎问题不大。单看这一数据还说明不了问题。纵向比较江苏广电从2003年以来的收入增长，你才能发现这个曾经的“小台”在这几年是如何“大步流星”——从2003年约6亿元的总收入到22亿元，年均增幅超过35％。

江苏台王牌选秀节目《绝对唱响》

　　这些数据当然离不开具体的节目支撑，这其中2006年《绝对唱响》的推出、2007年《人间》全国性影响力的确立，恰似江苏广电在沉寂多年后发出的两声呐喊。

　　众所周知，今年下半年，国家广电总局加大了对选秀类节目的监管。一系列政策出台后，选秀类节目正面临着节目形态、市场两方面巨大的调整压力。在这种压力之下，选秀节目能为卫视拓展全国市场、建立全国影响力带来多少可用筹码，已可以划上一个大大的问号了。

不过在节目层面之外，江苏广电2006、2007两季《绝对唱响》的成功举办无疑是江苏广电发力的一个重要注角。

　　说起2006年江苏台启动大型选秀节目，周莉喜欢用“麻袋绣花”的比喻：“早在2005年9月份我就提出做真人秀。我认为当时江苏总台已经有了很好的基础，有了支撑我们爆发的一定功底。2003、2004年匆忙上马这种全国性的大型节目，叫麻布袋上绣花，好看，但麻布袋卖不出去，到了2006年，我们已经有锦了，这个时候做大型节目就是锦上绣花，时机正合适。”

　　2007年《绝对唱响》全国35城市单场最高收视率约为2.6，各档节目都进入周排行榜前十位，冲刺阶段荣登排行榜榜首。这一成绩超过了今年国内同类的几档老牌节目；今年的《绝对唱响》从筹备、海选到上星播出的时间不到3个月。

　　如果说《绝对唱响》是江苏广电搭上了当时选秀潮的东风，那么他们的另一档具有全国性影响力的节目《人间》则是血统纯正的“江苏造”。《人间》秉承了江苏卫视“情感天下”的定位。《人间》于今年3月5日推出，开播第一周就拿到了全国卫视同时段收视率的第一。

　　这几档节目的成功不仅锻炼了江苏总台的团队，更重要的是让江苏台获得了在全国树立大旗的信心。周莉说，这些节目带来的深层效应就是举一反三：“失败是成功之母，但成功的感觉非常宝贵。你成功了，你就有了再次成功的经验。我们的电视剧、电影也要以这样的方式来推进，集中优势兵力打歼灭战，局部突破，然后扩大战果。”

　　在周莉的大计划里，未来几年，江苏台要通过这种大步快跑的方式，保持高速发展，“让江苏台回到和江苏经济总量相匹配的位置上”。

　　超越之策

　　目前江苏广电的总收入中广告占73.27％，在广告经营这一核心业务之外，内容产业、电视购物、新媒体等其他产业的收入总量增速很快。

　　在谈到收入结构的合理性时，周莉判断，目前国内的省级台都面临着一个重大话题：此前一直是靠垄断资源来做，但垄断资源是有限的，垄断资源的开发也是有限的。目前省级台占据这些垄断资源做优可以，但做大做强很难，更不要说走向世界。但同时市场总空间在变大，非广告性营收大有可为。

　　在江苏广电的产业发展规划里，有三个明确的分层：一是频道频率的广告经营，这仍是核心；第二个产业是内容产业和延伸产业；第三是种子业务和其他业务。目前，江苏广电单在市场活动这方面的收入每年就能达到1亿多元。

　　在江苏台的规划中，经营频道频率的上策就是尽量扩大覆盖面提高边际效益。但目前国内的广电体制有着非常鲜明的层级和行政区划，这也就意味着单个台的边际效益有限。在这种情况下，江苏台采取了激活“沉没成本”的策略。

　　周莉如是解释这种策略：一定要利用江苏经济发达、文化发达的相对优势，把频道没有燃烧出来的那部分资源充分利用起来。别的地区地方文化不太发达，或者经济不发达，消费水平也不高，江苏则不同，比如除了广告还可以做演艺市场，其他市场上的主体要么没有我们这种地缘优势，要么没有频道，我们这些都有。比如400万元做一场大型活动，我们的优势在于能上频道播出，我们的演艺人员、主持人、摄像等都是“存量”，是“沉没成本”，我们要做的只是激活它，让它再产生产业效应。

　　除了拓展收入来源外，周莉认为这种策略的最大好处是能锻炼团队，让频道深度感受市场，从“任务成本中心”向“模拟利润中心”转型。让节目编辑部向“频道运营部”转型。这种转型能有效规避过度的市场竞争内化——外部市场竞争越激烈，内部就更要注意规划，否则外部的这种竞争极有可能转向内部，形成内耗。

　　在制定了一系列具体策略的同时，江苏把超越的“主驱动力”还是指向了改制。改制的核心是从垄断性生产向市场性生产转变。在这一点上，周莉并不冒进：“现阶段的目标是通过机制改革更好的挖掘垄断资源的潜力。当然，这其中最重要的是防止机制倒退，管理弱化，机制和管理要随着生产力的发展而适时调整。例如我台广播在06年底，对频率负责制进行了调整，整合12套节目，按内容分类构建了二级事业部，向集约化运营模式转变，提高了资源使用效率，这体现了生产关系对生产力的动态适应。下一阶段，调整的目的是向市场资源要效益。” 目前江苏已经明确了现阶段的战略思路：一面在新的经济环境下和导向环境下继续挖掘垄断资源的潜力，提高其效益，同时向市场深度进军，而不是“只在浅水池里划划”。

　　在这种发展过程中，产业链无疑将面临重新布局的问题。首当其冲的就是新技术的挑战，从上游的内容产业比如高清，到播出平台，到传输网，都面临着适应、把握新技术的全方位挑战。同时，技术带来的新机遇、新诱惑也是全方位的。

　　在规划新的产业链条时，江苏总台明确了一条，以内容和平台为主，不涉及离广电主业较远的业务，比如这两年大热的房地产以及广电产业上游的设备制造等。说到这一话题时，周莉举了一个酒业公司的例子。一家制酒公司曾找到江苏总台，洽谈联合成立销售公司，“不能做，一个媒体简单的去做一个非广电的品牌是不合适的，如果做了还怎么讲媒体公信力？”

　　深知赶超之路是一条充满考验之途的周莉提出了一点：全面协调可持续发展。阶段性的成长不能替代未来，今天做的东西，不能明天简单重复，一定要做到螺旋式发展。“一个总台的螺旋式发展，一定会要求台长也要有螺旋式发展，这倒不是说台长个人职位的螺旋式发展，而是说他自身的观念、能力必须螺旋式发展，既要传承好的东西，还要有能力接受新鲜的东西。”

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