副题：合作使得频道的广告收入翻番增长，电视台收益颇丰，内容提供商和社会资本却在承受着巨大的经营压力

　　频道广告收入合作前后比较

　　点睛之语：我们冲进来了，收视率做上去了，却发现收视率做到这样，还是赔钱的。――董朝晖

　　在外资拼命四处寻找进入中国电视业的机会的时候，中国的民营制作公司已经先行一步。他们进入电视台经营的过程是神秘的，充满了艰辛的谈判和经营的挫败，有些注定将付出巨大的代价——甚至有可能将六、七年积攒的血本毁于一旦。

　　2004年，对于进入中国电视频道经营的各个投资方来说，都是悲壮的一年。有人投入了巨资，有人码好了巨款准备杀入，有人想转手——他们面临的都是不可预料的充满变数的风险。

　　很显然，对中国野心勃勃的内容提供商们来说，进入渠道领域是一个彻头彻尾的博弈行为。每一个市场参与者都想知道：在市场喧嚣的背后，到底发生了什么？应该注意些什么暗礁和险滩？在即将到来的新的一年中，应该如何制定战略布局在新的领域纵横驰骋？

　　各路诸侯纷纷杀入

　　2004年初，旅游卫视与保利华亿的合作拉开帷幕，新股东开始推行新的频道策略，提出“大旅游”主题定位，于7月5日推出全新的频道形象及内容，并统一了广告经营权。在同一时期，内蒙古电视台与开麦拉的合作也在紧锣密鼓地行动着，于5月1日推出了全新的内蒙古卫视。到了年末，酝酿多时的团中央网络影视中心与青海电视台也确定了新版青海卫视的亮相日期，明年1月1日。

　　在省级电视台纷纷拿出卫视频道与内容提供商以及社会资本合作的同时，地面频道也没闲着，尤其是省会城市台。2004年1月1日，南京广电集团拿出文体、生活、信息三个频道与业外资本合作，进行时段外包。就在同一时间，贵阳电视台与北京金天地影视文化公司、深圳泉来事业公司共同成立了贵州金天地广告节目有限公司，经营贵阳电视台的两个无线频道。

　　这么多频道合作的发生是与广电总局在政策上的鼓励分不开的。2003年底，广电总局发布了《关于促进广播影视产业发展的意见》。《意见》明确指出，广播电视可以把经营性资产从事业体制中剥离出来，面向市场成立公司，与事业性资产分别管理、分别运营。

　　在电视台获得许可的同时，政策对民营资本也采取了开放的态度。在11月召开的21世纪广电高峰论坛上，国家广电总局发言人朱虹指出，鼓励民营资本与社会资本参与广电的发展，“凡是国家法律法规没有禁止的，都可以允许民营企业进来”。

　　利润的诱惑吸引着内容提供商和社会资本的介入。在频道合作中，电视台拿出的资源是播出平台，节目制作公司与社会资本分别提供的是内容与资金。在当前电视行业的产业链上，播出平台的经营属于特许经营，某种意义上是垄断资源。内容制作允许民营资本参与，进入门槛较低，竞争相对激烈。因此，电视台的平均利润远远高于内容制作的回报率。

　　另一方面，对节目制作公司来说，电视行业还没有形成市场经济条件下完整的产业体系，他们的节目出售后，往往拿不到现金，只能拿到广告时间。对播出平台的依赖成为内容提供商的一个软肋。“只有参与经营播出平台，我们这样的文化企业才更完整、更具竞争力。”参与贵阳电视台频道经营的北京金天地影视文化公司总经理张香久说。节目制作公司对播出平台的渴望可见一斑。

　　所以，政策一旦开了口子，内容提供商以及部分业外资本都希望迅速进入这一领地，占据优势地位。

　　进入资本压力巨大

　　在商业实践上，合作使得频道的广告收入成倍增长。合作前，内蒙卫视每年广告收入大约2000多万元，而今年可以达到8000万元；旅游卫视去年广告收入约3000万元，今年有望超过亿元；南京文体频道合作后可创收6000万元，而在此之前的年收入仅有800万元。贵阳电视台拿出来合作的两个频道广告收入今年超过2000万元，而过去才有1000多万，增长一倍。

　　在如此迅速的增长中，电视台收获颇丰。过去，内蒙电视台全台5个频道大约有5500万左右的广告收入，合作后仅一个卫视频道就可获得净收益6000万；青海电视台全台有2000多万的广告收入，仅卫视频道签约金额就有3000万；贵阳电视台全台收入2000万元左右，拿出两个频道合作就可获得2030万元收入；南京文体频道过去处于亏损状态，时段外包后，每年有3000万收入。

　　电视台并不掩饰对合作成果的满意，贵阳电视台今年8月提前整合了5个频道的广告经营交由贵州金天地广告有限公司统一经营。南京文体频道总经理于勇也表示“2005年会进一步加深与各家公司之间的合作”。

　　但是频道收入大幅提高并不代表内容提供商或社会资本只要拿到了播出平台这种战略资源，就包赚不赔。以开麦拉为例，虽然内蒙古卫视的广告收入从2000多万增长到8000万元左右，但开麦拉要向内蒙电视台缴纳6000万元频道经营费，再加上卫视的覆盖费用、节目采购与制作费用、推广费用，大约6000万元，就意味着开麦拉只有把内蒙卫视经营到1亿元以上才可能达到盈亏平衡。

　　感到压力的不止开麦拉一家，欢乐传媒总裁董朝晖表示，“我们冲进来了，收视率做上去了，却发现收视率做到这样，还是赔钱的。”据业内相关人士透露，去年欢乐传媒在与南京文体频道的合作中亏了200多万，也由此产生了撤出来的念头。

　　虽然承受着巨大的财务压力，但相比那些沉寂下去了的合作，这些活跃着的公司是幸运的，毕竟他们还在舞台上，还能期望未来。旅游卫视与保利华亿合作，就意味着北大文化的退出。易手之外，还有那些不得不中止的合作。2003年底，派格太合与中国教育电视台签署了“整频道广告经营合作协议”，全面介入中国教育电视台的频道包装、推广、经营和节目制作。但是，运作了半年后，面对来自频道层面的出乎意料的阻力，派格太合不得不停止了合作，只保留了节目内容提供一项。

　　当《综艺》在向派格太合求证停止合作的原因时，对方表示不愿就此发表言论。

　　但是，没有什么能阻挡民营公司进军频道的脚步。光线传媒总裁王长田就在酝酿一个大动作——实施与电视台紧密合作的战略，具体而言就是与电视台成立合资公司，将双方利益完全连在一起。光线的目标是与全国经济相对比较发达地区的每个电视台成立一家公司。

　　董朝晖也在观望，但他比较慎重，目前正在思考这件事，想清楚再动手。

　　各方探索合理模式

　　可以说，目前还没有特别成功的合作模式供业界参考，每一个案例都是合作方根据自己的诉求和实际操作环境求解的过程。

　　已发生的案例大致可归纳为三种类型。首先是制播分离，时段外包。这种模式基本上只涉及电视台和内容提供商。南京文体频道是一个典型，把整个频道分成三部分，分别包给欢乐传媒、光线传媒和法制日报社影视中心三家内容提供商。

　　第二种方式是整频道合作，收取频道经营费。团中央网络影视中心3000万元买下了青海卫视的经营权，开麦拉以6000万元的价格拿下了内蒙古卫视的经营权。团中央网络影视中心吸收社会资本成立昆仑文化传播有限公司，负责青海卫视的节目提供与广告经营，其中青海电视台在新公司中不占有任何股份。开麦拉与内蒙古电视台的合作采用的是同一模式，即电视台收取频道经营费，并不参股负责经营的新公司。但最近传出消息，欢乐传媒即将加盟开麦拉与内蒙古卫视的合作，三方将成立合资公司。

　　第三种模式是股份化合作。保利华亿注资旅游卫视后，双方组成海视旅游传媒有限公司，海南电视台占51%的股份，保利华亿占有49%的股份。同样，贵阳电视台与北京金天地影视文化公司、深圳泉来实业有限公司也采用了组成股份制公司经营频道的模式，在上交一定数额后，三方按股份比例分享利润。

　　在时段合作与频道合作前两种模式中，频道占用费是节目制作公司的一个巨大压力。通常，这笔费用要在年初就交给电视台，成为比运作成本要高出许多的一个负担。而在股份公司合作模式中，频道资源折合成股份，相对于现金投入而言，一定程度上缓解了运营公司的经营压力。

　　另外，在股份公司合作模式中，广告经营好坏与电视台收益通过股利分红直接挂钩，有利于把双方凝聚到一起协调解决合作中遇到的问题。在时段外包与成立股份公司之间，王长田就更倾向于后者。

　　时段分包与整频道合作相比，时段外包使频道有更多的灵活性，比如，南京文体频道根据不同时段节目的要求，可以选择擅长电视剧的、娱乐资讯的、以及综艺节目的公司合作。但整频道合作，如果找到一家实力强大、经验丰富的公司，则可节省不少的交易成本。

　　数字电视、IP电视的发展会释放出越来越多的频道资源，也许有一天，频道不再是稀缺资源。但就目前看来，频道仍然会是电视行业播出环节最重要的平台之一，并且获取频道经营权的途径短期内不会发生太大改变。所以，日后繁荣的频道合作模式必然是在现有模式基础上的改进。