特立独行的华为手机 世界移动通信大会纪实

　搜狐娱乐讯　中国电信行业记者都知道，到哪里去寻找最低调的本土企业家任正非的踪迹：西班牙巴塞罗那。世界移动通信大会（MWC2012）每年在此举行，任正非全程参加。

　　这位华为技术有限公司总裁不动声色地往来于几个展馆间。不过，当他出现在8号馆华为公众展区时，没有人凑上前去。

　　对西方世界来说，尽管华为已是仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商，但它仍是一家有着中国“军方背景”的神秘公司，在信息披露上不按西方“常理”出牌。公开的质疑和解释，私下的谈判与游说，成为双方博弈的必要桥段。

　　然而，经数年历练，华为显示出与其最高领导者性格全然不同的一面，甚至已懂得如何主动“挑逗”西方。今年的移动通信大会上，从机场到会展中心、皇宫下方音乐喷泉处，都矗立着一个耀眼的飞马雕塑—— 那是由3500部华为荣耀（Honor）手机模具拼组而成的品牌创意，向全世界展示出华为罕见的“开放”性格。

　　对华为来说，这尚属首次。

　　今年2月，华为聘用全球顶尖的广告公司BBH以塑造全新品牌形象，2012年度预算为2亿美元。营销方面支出增一倍以上，占销售额的比例将从2011年的2%升到4%至5%。

　　飞马的创意来自于华为内部。雕塑从制造到安装、运输，只花费2万英镑，但效果很好。当华为终端公司首席营销官邵洋把华为的品牌创意告诉欧洲的电信运营商时，后者非常兴奋。

　　不过，从华为内部来看，飞马的亮相有着更深的意义。在本次MWC2012大会华为的公开展台上，一改过去核心设备、企业网方案和终端产品齐上阵的风格，而以终端手机的展示为主。

　　事实上，自去年起，由于直接面对消费市场，华为终端业务已成为重塑公司品牌形象的支点。2月26日，华为终端公司董事长余承东高调发布了“全球最快”的华为Ascend D Quad智能手机：配备自产的四核处理器，运行速度是普通双核智能机的两倍。“我们的品牌不是最强的，但希望我们的产品是最强的。”余承东对来自全球各地的300多名记者说。仅一个多月前，华为在CES上发布了“全球最薄”的双核智能机Ascend P1 S。

　　这已经不是人们所熟知的华为。

　　最快、最薄这类极端概念，本是高端智能手机市场的特征。此前，这个市场为苹果、三星等强势品牌主导，中国本土公司从不擅自入内。华为和它的对手中兴通讯都曾是代工为主的低端手机制造商，在华为2011年的6000万部手机销量中，智能机占比三分之一。

　　但随着性能强大的Ascend的面世，华为的举 动正如余承东所说：“我们现在才算真正在终端领域发力。”事实上，余承东正是这两款手机乃至终端业务最强力的推动者。2012年度华为手机目标销量被调高两倍。

　　对于从B to B市场起家的华为来说，变化莫测的终端消费市场着实陌生。为树立终端品牌，余承东所尝试的激进而公开的方式，在某种程度上是非华为传统的。他说话语速极快，反应敏捷，由于目标明确，记者通常只能得到他想说的答案。

　　余承东于2010年下半年从无线产品线调至终端业务。不到一年内，他已成为中国最大的社会化媒体新浪微博上最受关注的华为公司高管。截至2012年3月6日17点30分，余承东新浪微博粉丝数量为125609——接近华为公司的11万员工总数。而就在这个平台上，余承东“口无遮拦”地提前发布新产品，甚至公开点评对手——尽管事后在重压之下 ，将其删除。

　　就在MWC2012开展前，华为终端高管更迭事件再次推升华为终端的受关注度——除了华为终端总裁万飚保持不动之外，负责研发、品牌、渠道的三位副总裁换帅，三级部门经理也开始调整。

　　所有人都意识到，华为的性格正呈现多元化。这似乎正是余承东所期望的结果：“我执政期间，就要这样。”

　　这家通信设备制造商希望世界认识自己的新角色，但变革不仅是品牌形象上的，更是基因上的，华为能否承受？

　　“最”手机

　　其实，在两款Ascend“最”手机面世之前，同属这一子品牌的荣耀（honor）手机业已获得公司内外的认可。采用直板大屏的荣耀外形时尚，待机时间超过3天，拥有1.4GHz高速处理能力，但仅售2499元，其综合优势引发了2012年年初的热销，情人节当天销量高达3万台，约等于2011年三星手机在华月销量。“华为手机终于像个样子了。”一位华为终端内部人士如是评价荣耀手机。

　　但在余承东眼中，只有“最”手机才能使华为具有向市场冲击的真正实力。在采访中，他对“最”手机的技术指标滔滔不绝。有记者要求他讲述品牌特点，他先转个弯，便绕回Ascend的超高技术指标上。

　　一年前的MWC上，余承东判若两人。当时他接手终端业务仅半年，正处于了解阶段，谈话多集中于行业观察。对于iPad，他说道：“在iPad之前，人们并不知道自己要的是什么，可一拿起iPad，消费者就会发自内心地说，‘这就是我想要的。’乔布斯把握了对人性的了解，这是他成功的关键。”

　　苹果的产品启发了余承东的思路，他对华为手机的想法鲜明起来：消费者要的就是最好的、性价比最高的产品，这是手机市场制胜的根本。接下来，便是强力执行。“在华为，真正狠角色的领导都有这个特点，刚开始都不太说话，自己的想法清晰了，然后大刀阔斧。”华为内部人士如此评价余承东一年来的做法。

　　“狠角色”余承东的做法之一便是“高压政策”：“这个参数达不到不行，你必须做出来，你做不出来，我就换另外一个人来做！” “余对研发，对所有不满意的人都会发火。”一位华为内部人士说。

　　高压方式是华为的传统之一。余承东之前所在的无线部门曾为沃达丰的电信网建设创意，耗费两年更改底层平台。当时，华为是唯一接单的设备商。这最终成就了Singal Ran网络解决方案。如今，该方案不仅成为所有设备制造商发展的方向，更帮助华为拿下西欧35%的无线设备市场。

　　在客户需求面前，华为人破坏自然规律的能力很强，“高压性的策略是华为终端由平庸走向不凡的质变的过程。”一位华为终端内部人士说，“老余在这个层面上是值得人尊敬的。”

　　强力执行集中体现在对芯片技术的重视上。此次Ascend D quad手机最大亮点是采用四核芯片的K3V2处理器。K3V2拥有16芯GPU(图形处理器)，显示能力比对手强一倍，纯CPU工作快49%，耗电量少30%，由华为旗下芯片制造商海思研发。

　　事实上，在手机业，单纯讲芯片性能并无意义，关键在于芯片与手机整体能力的结合。这意味着，芯片制造占据着手机产业链的核心。在这个崇尚规模效应的行业，若无战略制高点，规模越大反而越被动。

　　以华为的逻辑，要么就占据产业链核心，要么不做。本届MWC大会上，发布四核芯片的厂商共四家，三星、HTC及中兴均采用英特尔Tegra3处理器，只有华为用自己的芯片。

　　尽管海思是华为旗下产业，但K3V2的诞生并非顺理成章。由于长期担任华为内部供应商，海思难免有些保守。终端业务不得不跨部门“施压”，“海思不归余承东管，但也是高压政策，所以能在四核领域率先做成。”一位华为内部人士说。

　　这一次，华为的动作快于最主要的芯片制造商高通。“确实，我们四核的时间表并不领先。”高通高级副总裁、大中华区总裁王翔坦言。高

　　通名为Snapdragon S4系列的四核产品最快、在年底商用。但王翔同时认为：“在手机这么小屏幕的终端上，四核必须首先找到它生存的意义。”

　　对手机业的追赶者华为而言，四核如同进入顶级手机厂商行列的敲门砖。曾用“裹足不前”来形容华为终端市场做法的沃克咨询公司分析师王亮，对Ascend D quad评价说： “华为终于找到了在手机产业链上的核心竞争力，有了自己的命脉，这才是华为一向的做法。”

　　“我们只能做世界第一的产品，因为世界第二的产品就没有人能记住。”余承东说。与此同时，余承东深知，作为一款面向消费市场的产品，外观设计的重要性并不亚于芯片。他曾公开宣称，硬件能力提升后，重点将集中于用户体验上。

　　不过，对长期沉浸于B2B市场的华为来说，工业设计的突破一定程度上要难于技术创新。

　　仅靠自己的内部经验，恐难以为继。2010年，华为终端聘任前宝马设计总监、前西门子产品概念设计总监范文迪（Hagen Fendler）出任华为手机产品首席设计总监。除了全面负责华为终端外观设计外，这位德国人还领导着一个分布在欧美、日本、中国总数超过300人的设计团队，在华为内部，它被称为“终端消费者体验设计中心”。

　　范文迪有着将商业与艺术相结合的设计理念。不过他对华为的作用，不仅是督导设计，还包括启蒙华为对消费市场的感知能力。范文迪有步骤地督促中国设计师们使用当下最新潮的电子产品，然后撰写体验与心得。“聘请国际设计大腕加盟，是华为高层集体决策的结果，但这里面有老余的推动。”华为内部人士说。

　　铁腕执政

　　随着华为终端变革力度在一年内急剧拉升，公司内外气氛同时紧张起来。

　　在外界看来，余承东的一些“疯狂”举动客观上提高了华为终端的知名度。余承东的新浪微博的受关注度本不高，但在2011年8月，小米手机发布后，他在微博上表示：华为的Honor手机和小米配置类似，同时反思华为不擅营销。这种直率给公众惊艳之感，此后他的微博受关注度飙升。快人快语已成为余氏微博的标签。

　　余承东带给华为终端的变化是多层面的。在公司内部，同事们控制不住情绪的时候，会把余承东称为“余疯子”。而这一年来，最受关注的巨变莫过于高层人事“地震”。

　　2011年初，万飚出任华为终端CEO，这位年轻的少帅和余承东曾在无线部门合作很久，配合默契——到2011年底，新人马全面上位。

　　有着13年系统开发经验的何刚统领华为终端研发部门，曾任无线营销部门主管的邵洋接替华为终端CMO的工作，华为终端新任中国区总裁是曾任东南亚地区部门总裁的王伟军。大规模换帅引发普遍质疑，原因是，以上人选大多来自无线部门。

　　“换人是为了做事。”熟悉余承东的华为内部人对此评论道。他认为，余的想法很简单，就是希望有多年合作经验的下属可以一丝不苟地执行他的理念，以确保执行力。在快速变化、竞争激烈的手机市场，不仅要有产品高压政策，整体团队的默契、作战能力更是赢得战争的根本保证。

　　面对此事，华为终端员工心情颇为复杂，一方面，大刀阔斧的改革让人看到希望，但另一方面，共同创业的同事突然调离，也令人难以接受。

　　如果余承东在人事调整的同时增加点人情味，效果或许更好，但压力之下，他无暇顾忌。“每天只能睡五六个小时，这要改进”，余承东在就

　　任华为终端董事长之后说道。

　　客观来说，华为终端是华为整体战略转型的一个关键点，这无形中加大了对终端管理团队的压力。

　　华为手机从为运营商定制起步，已有十年。当电信设备市场的天花板显见，一直高速成长的华为必须谋划突破原有边界。2009年，华为终端决定挺进消费市场。去年4月，华为宣布向企业市场、消费者市场拓展，以期在下一个十年实现营收1000亿美元。为此，华为将建立运营商网络、企业网、终端及其他四大运营中心，分设管理团队，最终形成“云-管-端”的系统架构，基于通信技术，提供从接入、承载、平台、终端到业务的整体解决方案。在这个系统中，“端”将成为其他业务的汇总点。

　　与此同时，不同于运营商市场，手机业的白热化竞争令余承东时刻警惕。这个行业正在全面收缩，预计未来三年内能存活下来的手机终端公司不会超过四家。在余承东看来，华为只有进入全球前四名，才能生存下来。他坦白表示，华为手机的利润还很低——“一位数”。

　　事实上，余承东的微博风格正是在这种内外夹击的压力下产生的。

　　表面看来，这与华为传统的谨慎风格大相径庭。他的口无遮拦不仅令华为终端公关部门感到头痛，也令他自己为难。在去年年底，余承东曾停止微博更新达两个月之久，直至2012年1月才恢复。

　　但另一方面，余承东越来越意识到，如果将内部问题在微博上直接点出，反而能够推动变化：“自断后路，公开说出来了，就必须得做好。”

　　“这是余承东找到的一个有效通道，恰恰用社会化媒体、社会化手段来给内部施压。”一位华为员工说，“手机市场就得用非常打法。”渐渐

　　地，微博平台成为华为终端压力传递的一种特殊渠道。

　　本质上，这仍是华为传统的延续，而非颠覆。一位接近余承东的内部人士目睹了一年多来的变化。他认为余承东身上“高压、一丝不苟，精益

　　求精以及偏执”的特质，是华为人赖以生存的基因，公司内部已无比熟悉。

　　但现在，余承东把它公开了。

　　转型困局

　　尽管在移动大会上精彩亮相，但在巴塞罗那机场的电子产品专卖店里，依然是苹果、三星、摩托罗拉、HTC的天下，华为手机的身影并没有出现。从渠道特质来讲，机场本是人流密集场所，堪称终端零售的首选之地。

　　实际上，在余承东新浪微博和Ascend所引发的高度关注之前，华为终端给人的感觉仍是“收着往前走”。仅就外部效应来看，除了华为手机大手笔赞助2011年超级杯足球赛之外，鲜有动作。

　　真正的困局集中在零售渠道的拓展。2011年，华为终端首批品牌店在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相，一向以运营商市场为核心的华为终端，第一次推出了品牌形象店，开始零距离面向消费者。但余承东深知，华为渠道存在短板。

　　2011年销售的手机中，运营商定制占了大部分比例。公开渠道铺货太慢，令华为一些性价比颇高的新品错失销售良机。“公开渠道的运作

　　水平还比较低，这也是我们的学习曲线，毕竟华为是做系统起家的。”余承东说，面向消费者市场的转型将是一个长期过程。

　　在余氏新政下，改变已经开始。现在，华为手机在规模发货之前两个月就发布新产品，以便让华为全球各代表处的销售和渠道提早做准备工作，避免产品出来而渠道未备好、店面无覆盖的情况。

　　此外，电子商务是打通公开渠道的一条有效通道。华为一边和京东、国美等电商合作，一边筹备自己的直营电子渠道于今年年中上线。“华为提供电子结算的支撑平台，我们不会自己去做物流之类的。”余承东说，今后华为手机将依托三大渠道：电商+运营商+社会渠道，希望今年能把运营商渠道和公开渠道控制在一个“相对平衡”的比例。

　　“相对平衡”——这个词恰好点明了华为手机在渠道以及品牌建设上的真正挑战。对华为来说，内部高压以推动执行，并非难题，但如何把握好运营商市场和消费者市场的微妙平衡，才是考验。

　　华为终端首席营销官邵洋在巴塞罗那期间，除偶尔接受采访外，大部分工作都是去见运营商合作伙伴。“本来我们有两个人今天要去见Telefonica（西班牙电信）高管，但另一人临时有事，不过他们说，那个人可以不来，但你必须得来。”

　　和法国电信有过谈判经验的邵洋很清楚，欧洲的运营商要和他谈及的是华为的品牌，他们对产品已没有疑问，但对品牌却把握不大：“有个运营商对我说，我们很想扶持华为，但你们的品牌影响力的确还不够”。

　　面向B2C市场的前两年，华为在大众领域的品牌建设的确比较慢。来自华为内部的声音显示：“我们制定了很多针对大众市场的营销新招，但任何一个新政出台都要经过上面层层审批，多个主管领导会审。面向大众的品牌策略与以往在运营商市场的做法非常不同，经常是创华为先河的。”记者了解到这样一个故事：华为手机曾想赞助NBA，本来已基本谈妥，加上后来林书豪传奇般崛起，NBA又吸引了很多亚洲观众，效果一定不错，可这一项目最后也不了了之。

　　华为高层的审慎让华为终端内部人感到有志难酬。审慎的原因还不只是终端市场品牌拓展之路与华为传统运营商基因不同，更根本的是那时华为手机产品尚未跨入顶级行列，这多少会影响高层决策。

　　“华为终端在打市场阶段，有了真正有实力的产品，才会有一切，如品牌、口碑。”余承东说。

　　随着技术、产品积累到一定程度，华为终端的品牌之路才真正开始。

　　接下来的问题是，华为终端品牌到底要打造出一个什么形象呢？“客户至上便是华为品牌的DNA。”邵洋说。

　　客户至上本是华为公司整体品牌DNA，现在被移植到了终端品牌上。华为还是坚信，曾在运营商市场取得的成功经验，在消费者市场同样奏效。由于华为终端的客户既有运营商，也有最终消费者，华为必须要在这两者之间寻求平衡。

　　“我们很了解运营商对华为的诉求是什么。”在邵洋看来，运营商非常需要一个全心全意为它着想的手机合作伙伴，既推动其业务发展，又不威胁运营商对用户的控制欲。

　　由于智能手机上消息、邮件及各类服务的推送增多，人们即使不用手机，网络也处于交互状态。这样的“信令风暴”令运营商网络压力急剧大增，英国、日本和美国都出现了智能手机信令管理的问题。

　　对此，华为已经成立联合工作组，优化信令的传输方式，让手机更节电并能缓解网络的流量。来自华为无线业务的何刚说，华为对系统设备和网络运营的经验给其手机业务带来更强的竞争力。

　　的确，华为的根本优势仍在于对运营商市场的了解，这是华为终端发展的基石。所以，无论在品牌还是渠道建设上，运营商市场是华为必须考量的重点。更何况，在欧洲，运营商一年的开支中，设备采购费用占8%，运营费用占12%，手机补贴却占去39%，是前二者之和的两倍，这令任何手机厂商都无法小觑，华为也不例外。

　　不过，华为终端真正的落脚点仍是普通消费者，这是一个B2B2C的商业模式，最终还需要对消费者需求的真正把握。

　　今年，华为将加大终端体验店的建设，将在全球开设上百家体验店，此前已在中国开了五家，以此来直接触摸到手机用户的需求和喜好。

　　问题在于，无论是余承东、邵洋，还是何刚，都更喜欢讲技术指标，更擅长谈华为在网络方面的优势。而激发消费者购买一款手机产品的因素是什么：最快？最薄？还是好用，拍出的照片好看？对这一点，几位高管并没有作答。尽管战略上可做清晰区分，但在思维方式上，将2B和

　　2C结合起来，并不容易。

　　“2B和2C的做法是不一样，但不代表2B的思维完全不适用于2C。华为也在尝试着往前走，老余也在边做事边改变。”在华为内部人士看来，余承东执政一年来，无论终端业务得到的支持还是质疑，关注度提升、引发争论总是件好事。

　　没有人能确保，余承东能否率领华为终端在惨烈的市场环境下存活下来并成为赢家，但至少说明这家具有狼性文化的公司不惧怕任何改变。