中影集团韩三平启动五年计划 实现跨越式发展

　　今年9月，中影集团董事长韩三平提出要在六个环节发展和壮大中影集团。这六个环节分别是：制片、制作、营销宣传、影院投资、发行放映和电影后产品开发。从源头的制片一直到末端的后产品，韩三平的归纳彰显了中影集团布局整个产业链、构建全产业经营的发展思路。

　　一方面国家提出文化产业要实现大繁荣、大发展，另一方面中国电影市场规模迅速扩大，连续三年实现超20％的增长，对作为中国最大的国有电影产业集团中影来说，现在是打通产业链、迅速做大的一次绝好机会。如果能够把握住这一机会，中影不仅能在资源、市场份额上继续保持领先，更可以和潜在的竞争对手拉开距离。

　　建立垂直业务板块 加强控制力

　　但做大的前提是把产业链上的各个环节做强、做实。2007年，中影集团从组织结构、管理机制等多个层面出发，不仅夯实了各板块的业务基础，更重要的是加强了集团对各环节的控制力。

　　以制片为例，虽然集团旗下有多个分公司在开展制片业务，但今年韩三平在出任集团董事长后，迅速成立了独资的制片公司——中国电影集团公司制片分公司。为此韩三平专门将原中影华纳横店影视有限公司总经理赵海城召回，出任全资制片子公司的总经理。和以往中影参股的股份制制片公司相比，全资子公司最大的优势在于加强了中影集团对制片环节的控制：无论是宣传主流价值影片的生产还是重量级合拍片的运作。此外，赵海城认为中影作为大型产业集团，面对电影市场的不断发展，面对国内外日益深入的合作，应该拥有独立的制片体系，“对现代企业来说，这也是一个迫切趋势。”

　　目前，几乎所有中影主导或者参与的影片都由全资制片子公司负责。韩三平表示，对那些以前参股的制作公司，中影的影响力将只限于董事会层面，“和所有市场化的投资行为一样，如果有好的项目中影还是会投资。”

　　在同一思路下成立的还有今年6月挂牌的中影影院投资有限公司，它同样是中影的全资子公司。其实早在1999年刚刚集团化时，中影就提出过“制片、发行、放映一条龙”的想法。但由于当时中影在制片和发行环节已经占据绝对优势，加上影院终端的建设在当时并未引起行业重视，所以“一条龙”的想法暂时被搁置。但随着终端市场的逐渐升温，中影在2005年的集团办公会上终于提出要投资影院。在这之前，中影已经参股过多个院线和影院。但这次集团明确要通过资产联系加强对终端影院的控制——不仅成立了独资的影院投资公司，同时要求投资的影院项目要保证中影集团的绝对控股地位。中影影院投资公司总经理邢惠斌表示，所有新项目的中影股份将至少不低于51％。经过两年的筹备，中影影院投资有限公司今年正式成立，集团对它的要求是在5年内投资大约50家多厅影院，资金规模将在7.5亿元到10亿元之间。邢惠斌表示公司2007年投资8－10家影院的任务，目前已基本完成。

　　作为董事长，韩三平明确中影集团将投入较大的精力和最大的资源投资影院，“中影集团要在5年之内建立一条统一品牌、统一投资、统一排片、统一经营管理、统一聘任管理人员的中影院线，对院线有资产处置权、干部任免权。基础是在电影院有控股性的投资，使之真正成为我们的一条院线。”

　　目前，在中影参股的院线和影院中，部分也是由中影控股的，如中影星美、中影南方新干线和四川太平洋院线。还有一些院线如新影联院线，虽然中影并不控股，但对其仍有实质性的控制力。2006年，所有这些与中影有一定资产联系的影院、院线的票房占全年票房的40％。但中影的目标不止于此，它希望在2012年组建一条至少有150家控股影院的院线，这意味着，中影在终端市场将占据绝对的主动。

　　除了全资的制作公司和影院投资公司，在制作环节中影成立了中影集团电影数字制作基地有限公司，管理总建筑面积约16万平方米的中影集团电影数字制作基地。韩三平对这一投资20亿元（包含设备将达30亿元规模）、包含几十个配套公司的制作基地寄予厚望，“制作是整个电影工业的基础，制作基地公司将积极寻求和世界著名的器材公司、后期制作公司合作，不仅为制作电影提供技术设备服务，也为培养人才提供基础。它的作用首先是为中国电影服务，其次是为世界各国制片商、导演提供制作服务。但这件事情只能由国有企业来完成，民营企业既不愿意做，也没有这个能力。”明年这一基地将正式运营，预计年生产能力可以达到：胶片故事片电影80部、数字电影100部、电视电影200部、电视剧500部（集）。

　　建立垂直业务板块、加强控制力、实现扁平化管理，全资子公司已经成为中影集团未来各项业务发展的核心样式，甚至针对后产品开发领域，中影都成立了中国电影集团公司后电影开发分公司。韩三平表示，中影集团还将在近期成立全资的电影营销宣传公司和经纪公司。另外，全资制片公司还承担着一部分电视剧的投资制作，赵海城表示，未来集团将把这部分业务独立出来成立专门的电视剧制片公司。同时，集团还会投入人力、财力来研发新型的电影产品，比如手机电影、网络电影、特型电影等等，这会成为未来的经济增长点。

　　理顺内部机制

　　要把各个环节的业务真正做强、做实，成立全资子公司只是第一步，更何况有些子公司“变身”自集团原有的职能机构，这更需要集团在整合资源、调整管理结构的同时理顺内部机制。

　　今年初韩三平提出集团总部要精简机构，进一步弱化职能部门效应，与之相对应的是要把各个全资子公司做大、做强。在年初进行的管理结构调整中，集团把职能相近的部门进行了合并、精简，例如审计部与财务部合并，然后把和主体业务相关的职能部门全部转换到各全资子公司，施行公司化管理。调整之后，集团总部仅剩下6个重要职能部门：办公室、财务部、人事部、党委办公室、监察室和离退休人员管理中心。在对各个业务板块的垂直管理中，集团掌握最后的“财权”和“人权”，但给予各全资子公司管理和开展业务的权力。

　　从职能部门转换为子公司，最明显的变化就是明确了各业务板块的责任主体。以制片业务为例，以前集团是通过三个职能部门：策划部、制片部和制片核算处进行管理。职能部门众多，业务结构重叠、分散的直接结果就是业务交流不畅、责任主体不明确。集团在调整中把这三个职能部门独立出来，整合成立了制片分公司，公司建制迅速明确了责、权、利。对此，赵海城比喻说，“就是找到了打板子的人。”

　　集团层面，制片业务搞不好，赵海城要“挨板子”，而在制片公司内部，任何一件事情没落实到位也要有人“挨板子”。成立制片公司后，赵海城为了改变以前职能单位人浮于事的现象，不仅在公司内部制定了专业的管理流程、合理的工作路径和程序，更按照集团对制片公司的要求，按照影片生产的规律，对每个岗位甚至每个人的工作做了更为明确、更为有效的梳理和界定。目前制片公司在体制上还有待进一步深化改革，但赵海城表示，作为国有集团的全资子公司，在具体业务上他的要求是不能输给外资和民营公司。

　　从职能部门到企业，另一个变化来自于心态上的转变。公司化后，赵海城强调所有人都要有服务意识，“以前你可以把自己当管理部门，但现在这个制作实体变成了我们自己。无论是剧组会计还是制片主任，他们现在到制片公司来不是进管理部门，而是回家，你也不是在‘管’他们，而是服务于他们。”

　　脱胎于集团投资管理部的影院投资公司也是如此。集团将以前投资管理部和影院投资无关的职能合并到相关部门，在投资管理部的基础上成立了影院投资公司，邢惠斌曾经也是投资管理部的负责人。邢惠斌表示，从管理部到公司，集团在业务层面赋予了相当大的自由度，“但到年底你要交卷，你要述职。”

　　影院投资公司施行的是董事会管理，总经理负责制。由于影院投资对中影是比较新的业务，所以人才引进显得颇为紧要。在公司目前15人的建制中，只有4、5个直接来自投资管理部，剩下的全部是面向市场招聘的专业人才。在用人机制上，公司施行“新人新办法，老人老办法”，在求稳的同时更注重发挥员工的积极性。

　　和制片、影院投资这些新分公司相比，中国电影集团公司电影发行放映分公司在集团部署的六大环节中是最专业、成熟的公司之一，也是集团主要的经营收入来源之一。从1993年开始，中国电影市场中18部票房过亿的影片全部是由发行放映公司发行或者参与发行的。今年，发行放映公司保持了发行市场上的绝对领先位置，发行的国产片以及进口影片票房占全国市场的60％以上。

　　但居安思危，从2005年起，发行放映公司就开始了内部机制改革，最早推行的“经营目标责任制”将经营任务落实到了每一部片子上，考察收入的同时还要考察投入、产出比。中国电影集团公司电影发行放映分公司总经理耿西林表示，“推动内部机制改革，集团给予了我们非常大的支持，而机制改革一定要靠领导层的意识驱动，如果没有超前意识，不完善制度建设，可能一两年看不出问题，但三年后肯定会出大问题。”

　　2007年，发行放映公司进一步强化内部机制改革，在公司内部完善激励机制，对原有的“经营目标责任制”和“岗位目标责任制”进行了改革，各部门全面推行“综合记分考评制”。新的制度不仅使经营管理更加细化、量化，而且坚持按月追踪，按季公布，半年总结，年终评定。在经营结构上也进行了相应调整，设立了三个经营管理中心，施行部门、小组运作机制。耿西林介绍，公司鼓励内部竞争，如一部和二部竞争，每个部门下面又划分3个小组，小组之间也开展竞争，甚至每项具体任务都落实到人。经营目标和收入直接挂钩，公司还设立了单项奖，奖励在发行工作中别具创意的做法。

　　靠制度建设激活员工积极性的同时，发行放映公司非常注意对青年人才队伍的培养。耿西林介绍，在进行机制改革之前，发行放映公司有很多年没有招过新人，但近几年，公司招聘了大批学历高、热情高的年轻员工补充到发行队伍中，大大提高了队伍素质和活力。“现在发行放映公司市场一线的一部、二部都是年轻人，有不少20多岁的部门经理，30多岁的公司经理，一些青年业务骨干已经具有较好的全局操控能力。”

　　除了在内部下功夫，发行放映公司越来越重视和其他各个环节尤其是制片环节的融合。耿西林认为，2007年中影在制片上的发力对发行环节提出了更高的要求，从大的趋势看，制片和发行不仅要融为一体，而且要整合做大规模，壮大企业力量。由于发行放映公司具有良好的市场意识和畅通的渠道，所以集团要求发行公司从制片项目立项就开始介入，参与项目讨论等。另一方面，中影自身制片环节的大发展要求发行公司在新的市场环境中摸索新的解决办法。例如多方合拍已经成为一种趋势，在中影的许多大项目中，仅参与内地投资的公司就众多，具体的发行权益怎么谈怎么分配怎么执行都需要新的解决方式，以前中影自己拍自己发的模式已经受到挑战。

　　既要适应市场的变化，扩大市场份额，另一方面发行放映公司还肩负着发行国产重点影片以及做好农村电影放映的重要任务。在重点影片《张思德》的发行中，发行放映公司以组织团体票带动零售票，以主流院线分账带动二级市场销售。最终《张思德》的院线票房近2000万元，而二级市场的票房高达4000万元，最后综合票房超越了6500万元。2006年发行的《云水谣》也通过采用多种销售办法，最终取得3600万元票房。今年除了做好16mm影片的农村发行工作，集团组建的中影新农村数字电影发行有限公司也完成了政府要求的公益数字影片的版权采购任务和发行工作。

　　弱者永远不会有成就

　　从六大环节着手，2007年中影集团通过内部管理改革加强了对各个环节的控制力。但如何通过资源整合、通过外部资本的驱动使这种全产业经营思路发挥更大能量，是中影集团明年要着重思考的问题。毕竟对国有企业来说，深入、彻底的机制改革永远是最大的难题，但在做大、做强的发展道路上，这也是最无法回避的。韩三平曾这样描述自己的憧憬：“中国电影集团公司在全体员工的努力下，扎扎实实、稳扎稳打、步步为营、努力工作、努力创新地工作五年，到2012年，中国电影集团公司要在国际电影产业中占有一席之地，而且是非常重要的地位。”那么，2008年将是一个关键的转折点。

　　“前苏联有一部电影叫《莫斯科不相信眼泪》，不努力是没有用的。弱者只会被同情，但是弱者永远不会有成就。”韩三平说。