Showman Of The Year是具有百年历史的Variety每年颁发的最高荣誉，通常授予那些当年在全球传媒及娱乐产业取得巨大成绩的人士。《综艺》延续这一做法，于今年首次推出“2005《综艺》年度人物”，黎瑞刚先生是我们的第一位年度人物。

　　上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁黎瑞刚先生是中国传媒界的新锐人物，他和SMG走过的历程，折射着中国传媒与娱乐工作者的对产业的认知过程，也折射着中国传媒与娱乐行业产业化，以及向世界开放与接轨的短短过程。

　　2005《综艺》年度人物

　　风险与回报

　　在集团发展的临界点上，SMG加大了资源整合的力度，这一工作的难度远远大于前期的公司化试点工作

　　文/ 时 待

　　2005年末，上视大厦一层的公告版上贴得密密麻麻，全是新闻中心新的编辑、记者岗位描述。记者前往上海文广采访时正赶上集团的全员竞聘和新闻中心的成立。虽然投资一亿元的新闻中心办公场所不能如期投入使用，但竞聘工作正在有条不紊地进行。据新闻中心的筹备负责人林罗华介绍，新闻中心中高层的竞聘工作现在已经结束，编辑记者的竞聘工作正在进行。

　　“一个新闻事件发生，可能上海电视台、东方电视台、东方卫视三个台都会派出记者，但新闻中心成立后，只需派出一路人马就可以了。”林罗华说。这个看似简单的逻辑，却是黎瑞刚上任两年多、积累到一定程度后才采取的行动。

　　公司化试点先行

　　改革总是从易到难，黎瑞刚要在上海新闻传媒集团实现他的新战略，也不例外。在最主要的存量资源还没有动之前，先把一系列专业性的频道、频率资源进行有效的整合。

　　2003年，SMG开始试验几个频道的改革，并在广播中也进行了局部试点。第一财经、生活时尚、东方卫视三个频道是其中的重点改革试点，在当时传媒集团事业和企业还不清晰的情况下，集团赋予这些试点一个公司化的体制，他们不再是简单的宣传机构，而是具有产业拓展功能的市场竞争主体。在公司化体制下，他们拥有对外合作的谈判权利、产业拓展的建议权，在集团的架构下，有一定人事上的任免权和自主权。

　　这些品牌很快就在市场上获得了一定的认可，东方卫视、第一财经、生活时尚在全国的影响力有了很大提升。同时，这些试点内部也建立了企业的管理架构，生活时尚还通过了ISO9001质量管理体系认证。

　　但是，当所有的频道、频率都有了市场色彩之后，对集团管理来说，它不能面对众多的独立的小公司，就像黎瑞刚在三年前说过的“成立公司是为了将来取消公司”。这时候，集团内部的资源整合和内部结构重组就提上了日程。

　　矩阵式管理模式逐渐清晰

　　在黎瑞刚提出的“两个转变”战略下，上海文广不再把自己定义成一个简单的播出平台，而是一个面向华语世界的内容提供商、发行商，一个企业集团、一个专注于媒体娱乐发展的媒体集团。对一个企业集团来说，一方面需要把产业发展功能迅速提高到一个非常高的地位，另一方面还要加强职能部门，尤其是在产业拓展方面的职能。

　　SMG成立之初，基本上是按照一个播出机构的管理模式来运行。建立了一些行政性的职能部门：办公室、总编室、财务部，有一系列的专业的频道和频率。这种模式也称为“扁平化的管理”。集团领导面对的是几十个媒体单位，包括经营公司和职能部门，这种管理架构是当时集团整合的过渡产物。

　　针对新的形势，黎瑞刚提出了矩阵式管理模式。简单地说，矩阵化的管理模式是一横一纵两条线。SMG要在横向上要建立一系列职能管控平台，在纵向的线上建立若干个相对独立或授权经营的事业部业务群。

　　在横的这条线上，原来有办公室、总编室，但是在最近几年随着产业经营迅速提升，SMG成立了很多新部门，比如，随着对外合作的广泛开展，从办公室里独立出了集团的对外事务部。资产管理对外投资非常重要，就把资产管理部从办公室、从财务部里剥离出来成立了资产管理部。

　　在纵向上，前期的试点公司在产业链上继续拓展，“第一财经”品牌下开办了《第一财经》日报，联合道琼斯开发了指数产品，逐步发展成跨媒体的财经信息提供商；哈哈频道整合了从电视播出到杂志出版，到儿童剧、舞台剧的演出，一直到少年儿童培训这些演艺产业资源，形成少儿了产业群；在新媒体领域，也迅速完成了横跨手机、电脑、电视终端的业务布局。

　　为了构建这一矩阵式管理结构，2005年，SMG的工作重点转到了主营业务的整合上，其中包括娱乐资源、电视新闻资源、广播新闻资源的整合，以及相配套的人力资源。这一工作的难度远远大于前期的公司化试点工作，但是要完成SMG的战略，要成为一个真正强大的传媒集团，这是势在必然的选择。

　　黎瑞刚和他的传媒理想

　　“我的成就感就是在我的任上所设计的战略和结构有价值，一支团队培养起来了，我能留下一些品牌，今后回过头来看，那个时代传媒的标志性东西、有价值的东西，有我的参与。”

　　——黎瑞刚

　　文/ 时 待 插图/陶 蕾

　　有战略眼光，有管理能力的人在中国并不少见。但是，在中国的媒体行业，在一个国有广播电视集团，实践市场导向的战略和企业管理思想的人就为数寥寥，黎瑞刚就属这样的少数派，并取得了一定的成绩。

　　慢热型的人

　　黎瑞刚虽然学的是新闻，但当初不但没有奢望过做到现在的位置，就连走上新闻岗位也有一定的偶然性。读大学时，他曾经对考古很神往，因为对历史非常感兴趣，一度在搞学术和从事新闻实践之间犹豫。“使我走上新闻岗位的是中央电视台播放的《望长城》，它是历史人文的东西，融合了历史、考古学。因为喜欢上了纪录片，就走上了电视的道路。”黎瑞刚说。

　　黎瑞刚生于1969年，2002年出任SMG总裁时，年仅33岁。他一向是个低调的人，在此之前的成绩和履历基本上没有清晰的表述。这么年轻，做到这个位置，难免有人猜测，他是一个有“背景”的人。

　　黎瑞刚认为自己是一个幸运的人，“总是能碰到一些人提携我，帮助我。很多老领导，他们在关键点上赋予我一些超出我当时能力的事。”1987年，黎瑞刚大学毕业，碰上台里一档栏目《今日印象》改版，制片人就把整个的改版交给他策划，那时候的他才刚刚开始做节目，并没有充分的经验胜任一档栏目的改版策划。后来，拍长征60周年的纪录片，当时，好几个资深的导演都因为这样那样的原因没能接这个活，台长就把黎瑞刚找来做这件事。“当时，做这么大一纪录片确实超出了我的能力。”后来，他说动了老栏目领导和同事一起过来，终于完成了这个项目。1997年，台领导认为上海需要一档类似央视《新闻调查》那样的深度栏目，决定开办《新闻观察》，黎瑞刚做上了制片人。再后来，黎瑞刚又到市委机关去做秘书，去美国学习，回来以后当上台长，最后到了集团。

　　黎瑞刚是一个慢热型的人。用他自己的话说，“是个乖孩子，领导就给了机会。”

　　“我有时候很诧异一个人的潜力能得到这么巨大的开发。上大学的时候，我是一个不爱说话的人，甚至有些害羞，不能想象现在上了台可以讲几个小时。”

　　黎瑞刚是幸运的，90年代参加工作，正赶上中国传媒业逐步产业化和对外开放的大环境。在这期间，中国的传媒人快速地向西方学习，看到跨媒体的可能，看到传媒企业的内部架构。黎瑞刚的很多思想也得益于他去美国做访问学者时，在国际知名媒体集团的见习给予了他灵感以及系统的理念。同时，中国的传媒也经历着自身的变革，这使得SMG很多的运作成为可能。

　　黎瑞刚和SMG走过的历程，折射着中国传媒与娱乐工作者的对产业的认知过程，也折射着中国传媒与娱乐行业产业化，以及向世界开放与接轨的短短过程。

　　一代人的理想

　　在海外学习或者与外资传媒打交道，一方面让黎瑞刚从中吸取营养，丰富他的思考和战略。另一方面，也激发了他的自尊和对民族媒体的责任。

　　“我在海外参观考察时，经常很受刺激。”黎瑞刚说。

　　2001年10月，黎瑞刚站在纽约的第六大道上，眼前是福克斯新闻网巨大的新闻滚动显示屏。他刚刚从这家当前收视率已经超越CNN的电视媒体访问出来，一个问题一直在脑海里盘旋：我们和他们相比，究竟缺了什么？

　　“对福克斯新闻网的访问给我留下了深刻印象，他们的办公区是一个空间敞开但分割精细的地下室，过道狭小得只能侧身而过。我也参加了他们的编辑会议，前线的战地记者通过视频电话与各栏目的编辑们进行选题协调，可会议室小得只有我当年工作的上海电视台新闻中心会议室的三分之一不到。”黎瑞刚说，“可这是一个影响世界的媒体啊！我们集团办公条件都比它好，但为什么没它做得那么好？”

　　“这个地球上，中国人是很有影响力的民族。在这个靠传媒工具传播力量的时代，属于我们的话筒和镜头在哪里？我们这些人是有这种责任做些事情的。” 黎瑞刚属于60年代出生，70年代成长，80年代进大学，90年代走上工作岗位的一代人，心底深处的变革良知跟他们那个年代的学校教育密切相关。

　　并且，黎瑞刚是一个非常有感染力的人。现任集团人力资源总监的沈莉是新闻学博士，当初接到这一任命时，她并不乐意，因为在她眼里，人力资源都是做行政的，没多少事情。“黎总一方面跟我讲人要不断超越自我，要有更高的目标，另一方面GE有首席学习官（CLO），是个很重要的位置。后来就做了。”

　　在上海文广新闻传媒集团，有这样一群人团结在他周围，实践着以他为主的集团战略。在这里，流通的不是货币，而是对前景、对事业的认识。高韵斐谈起他的第一财经，情不能自已。杨文艳津津乐道着少儿频道、衍生品开发、以及哈哈俱乐部。

　　对他们来说，如果说在大学时期，民族自尊心还比较抽象的话，到了现在的岗位，他们已经把它视为一种责任。“成就感是用各种标尺来衡量的，我的成就感就是在我的任上所设计的战略和结构有价值，一支团队培养起来，我能留下一些品牌，今后回过头来看，那个时代传媒的标志性东西有价值的东西，有我的参与。”

　　不走回头路

　　对一个做出一定成绩的人，人们不免要追根溯源寻求他性格里的成功因素。勤奋、爱思考是每个成功人士必备的特点。黎瑞刚也不例外。他每天早上9点开始工作，到了很晚才能休息。很多时候，深夜还在办公室里思考。

　　思考的动力是什么？这一点要追溯到他性格里追求完美的本性，“哪怕牺牲再多的时间，做任何岗位，我都希望我是这个岗位最最好的。”黎瑞刚说。

　　但是，这么大集团的总裁并不是一个容易做的工作，要取得一定的成绩一帆风顺是不可能的。遇到困难时，黎瑞刚有股韧劲，想明白的事情就不会放弃。碰到障碍，他想到的是如何与环境斡旋，或者用时间来解决问题，而不是后退。

　　黎瑞刚没有选择薪水更高的外企或是其他平台，他不会放弃他的初衷和对民族媒体的责任，这一点不会变。未来不管会发生什么样的变化，他都希望继续为民族媒体做一点事。

　　SMG的战略

　　上海文广新闻传媒集团（SMG）要在今后的三五年中完成两个战略性的转变。一是从为播出而制作转变为为市场而制作；二是由一个地方的广播播出机构转变为面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商和发行商；

　　建立庞大的内容版权库，然后再由一整套连接海内外销售网络平台实现其价值。这就是SMG由单一播出平台向内容提供商和发行商转型的路径。SMG希望几年后，自己的内容库能拥有2000部的电影，1万集的电视剧，2000集的动画片；

　　3年来，上海文广新闻传媒集团（SMG）推出了一些跨地域品牌，同时，在集团发展中加强国际合作，树立SMG的国际品牌形象，以实现面向全国乃至世界的战略；

　　SMG从播出机构转向内容提供商，SMG希望几年后，能拥有2000部电影、1万集电视剧、2000集动画片的片库

　　文/ 韦志刚

　　谈起香港TVB20亿VS18亿的收入结构，黎瑞刚频频点头。在他的“两个转变”战略中，最重要的核心就是从单一的播出机构转变为一个强大的内容提供商。

　　对于上海文广这艘庞大的“传媒航母”来说，这次转型注定是一次沉重的转身，而对于踌躇满志的黎瑞刚来说，也是一次重大的挑战。

　　建立自主版权片库

　　几年前，当上海文广新闻传媒集团（SMG）节目资料中心的人员对节目资料库现有资料进行整理时，发现了一个颇为尴尬的情况。

　　“我们发现广播也好、电视也好，那么多年下来，我们真正拥自有知识产权、有自主版权、能够开发利用、可以销售的产品少得可怜。影视剧真正能往外销售的只有2000小时，并且在那些有版权的节目中，有商业开发价值也不多。”黎瑞刚说。

　　合并了三家电视台，两家广播电台的上海文广新闻集团，近50年的海量资料竟然几乎等于“废品”。因为原来的节目都是为播出来制作的，不是为了今后拿到市场上销售，而且一直以来电视台只是播出平台，购买了很多影视剧的播映权，而这些播映权期限一过，就失去了开发价值。这让黎瑞刚感到了一丝不安，“我们这个集团说到根本，只是拥有了一个国家给予的垄断的播出平台，其实囊中羞涩。”他向《综艺》坦言。

　　意识到了问题之后，SMG开始动手打造一个属于自己的片库。为提升整个集团的内容生产，黎瑞刚决定首先从影视剧入手。

　　2004年，SMG完成了对影视剧中心的整合。除东方卫视之外，把所有节目的采购权，动画片、影视剧以及电影归到影视剧中心。新的影视剧中心可以进行影视剧、动画片的投资，生产和发行。

　　影视中心主任陈文向《综艺》介绍，SMG以前只是参与节目投资，投别人的节目没有版权只有播映权，从去年开始真正投资来拍电视剧和电影。今年已经参与投拍了电影《任长霞》和《生死牛玉儒》。动画片也是投资重点，今年影视中心生产的动画片总长度达到3737分钟。

　　“我们是完全为市场制作发行的，投入和产出是有严格的考核标准。我们希望电视剧能有20％的利润。当然，动画片的回收周期比较长，但我们努力在3到5年内收回成本。”陈文对《综艺》说。

　　除了影视剧外，电视节目上海电视台纪实频道开始制作电视纪录片，这也是容易进军国际市场的产品。SMG还在2003年成立了节目发展研究中心，该中心的职能是对海内外电视发展新的趋势，节目新形态进行调查，为SMG节目生产部门提供支持自主研发原创电视节目。

　　电视剧、电视电影、动画片、纪录片、广播剧、戏曲节目以及MTV，这些使得SMG的产品橱窗变得琳琅满目。这里面既有短期内具有巨大市场价值的热门产品（电视剧），也有具有长久增值潜力耐用品（纪录片和动画片）。通过多样性产品的生产开发，大大丰富了SMG的自主版权片库。

　　把资料变资产

　　除加大内容生产之外， SMG还抓紧对节目资料库现有资料的清理工作。

　　从1958年到1982年的所有新闻篇目的数字化的工作已经完成。今年SMG节目资料中心开始对1983年以后的电视节目、音乐、戏剧广播节目进行整理。

　　这是一个“变废为宝”的过程，“以前我们都只把这些当作资料，没有意识到它们的市场价值，它们其实都是资产。现在我们要把资料变成资产。我们节目资料中心要从原来节目资料中心管理资料，转变为集团下面一个数字媒体资产的管理中心，或者是一个版权的管理中心。”黎瑞刚说。

　　不仅如此，SMG节目资料中心对内容版权的管理，包括对成品和半成品的管理。黎瑞刚介绍，“现在我们所管理的是播出带，接下来要是工作版，半成品我们也要收集。比方说像新闻、专题，节目资料中心要收集你的素材带，要灌录到我们系统里面去。我们对素材进行编目整理，其他人可能就可以从这个在线服务系统里去调你的镜头、你的画面，没必要再去拍摄。”

　　这些素材经过整合之后，还可以深度加工，生产出更多的内容产品出来。“另外我们在国际发行的时候，我们还可以生产英文版、法文版的节目，解决节目销售中的语言问题。”黎瑞刚说。

　　以销售为导向的生产方式

　　要实现成为内容提供商的转变，除了要有充足的货源，还要一个庞大销售以及服务系统来。为此，集团成立了五岸传播公司，负责SMG所有节目版权的对外销售。

　　五岸传播公司总经理杨文红向《综艺》介绍，今年公司销售收入达到了1500万元。在节目销售中，法制节目和娱乐节目成为最受国内市场欢迎的产品。但是五岸传播的经营收入还没有实现快速增长。杨文红认为，节目生产与国内市场的需求还没能完全挂钩，节目部门制作的节目还不能适应全国市场的发行。另外在销售产品里没有最能赚钱的影视剧，使五岸传播缺少了一块经营阵地。

　　不过，经过三年的实践，在SMG以市场销售为导向的生产方式正在形成，“刚开始是我们去找节目研发部和各个频道沟通，但经过三年多的磨合，现在节目制作部门在推出新节目时会先来五岸传播，咨询节目有没有市场需要。”杨文红说。

　　另外，在内容上，为加强对稀缺资源的掌控，占据市场的制高点，提升集团的核心竞争力，2004年，SMG与环球唱片进行了合作，共同投资成立了艺人经纪公司——上腾娱乐。“我们希望引入国际化的品牌和国际化的艺人经纪经验进行艺人的包装、签约。”黎瑞刚说。

　　SMG和世界最大的唱片公司进行合作，就是起动产业链最上层，逐步把整个产业链都打通。在整个娱乐业的产业链中，艺人经纪环节是金字塔的最高端。有了艺人可以办演唱会，赚取票房收入，也可以制作MV；可以做手机铃声服务，赚取电信营业商的收入。据了解上腾娱乐旗下已经拥有了十几位艺人，预计明年实现盈利。

　　在黎瑞刚眼中，体育比赛也是稀缺资源，于是SMG买下了中超联赛6年的电视转播权。虽然业界对此项目并不看好，但依靠版权销售经营，SMG实现了盈利。

　　SMG转型的身影正在逐渐清晰：通过内容生产、资产整合开发、稀缺资源的掌控建立起庞大的内容版权库，然后再由一整套连接海内外销售网络完成产品增值。“这就是黎瑞刚说的集团由播出平台向内容提供商和发行商的转型。我们若有庞大的自主内容片库，又有优质的播出平台，我们SMG国际化的雏形就出来了。”陈文对《综艺》说。

　　在制订集团未来的发展目标时，SMG曾提出，要在2010年成为世界传媒50强。黎瑞刚认为，这个指标不仅是指集团要在销售额上进入到这个行列，而且手中要有2000部电影、1万集电视剧、2000集动画片，要有这样一系列的核心产品。“这些核心产品是将来的核心竞争力。所以，这是我们一个战略性的长远考虑。”

　　对话黎瑞刚

　　11月25日，11:00至次日凌晨1:00，成都锦江宾馆，上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁黎瑞刚接受了《综艺》的专访。

　　最大的成绩

　　《综艺》：自您出任上海文广新闻传媒集团总裁以来，您认为您最大的成绩是什么？

　　黎瑞刚：通过努力，为集团设计了一个长远目标和发展规划，同时设计了一个企业发展结构。尽管现在这个内在管理结构和未来的发展规划受到了很多的认同，但未必人人都理解，我希望我设计的东西是有价值的，未来会证明它的价值。

　　另外，在我的影响下造就了一支团队。当初，面对集团的战略，有人不理解，有人在观望，但今天我看到有一大群人支持它，投身其中；有的人不完全理解，但他们也被这种激情所感染。3年中，通过培训以及实践的锤炼，我觉得集团里少说也有30个以上的高层管理人员已经拥有了很高的理念和水准，我跟这个团队有沟通，有互动，他们也有自己的理想，能够站在一定的战略高度，同时有很强的专业追求。他们是我们这个集团的财富，也是上海传媒行业的财富。

　　我认为，即使有一天，我不在这个集团了，他们也会推动集团的发展；他们离开这个集团，到其他地方去也都会成为非常优秀的人才。他们在集团中得到了锻炼，同时我也觉得，我们在一起学习，了解了很多，海外的，国内的东西，并且通过很多项目大家进行了磨合。

　　我想这一点对我自己来说是最重要的。其实，广告收入的增长并不关键，因为它不稀奇，换一个人来做这个职位，上海那么好的城市基础，经济增长又很快，广播电视还是一个垄断平台，无非是增长快一点，或者慢一点而已。

　　最大的担心

　　《综艺》：那您上任以来的新思路也推行了三年，是个逐步推进的过程，那么，在当前阶段，您最大的担心是什么？

　　黎瑞刚：我们今天讨论的这个集团的理念，改革的理念，战略性的想法，按照市场、按照企业所设计的模式是不是走得太早，走得太快，是否超越了时代。或者说以企业化的标准设计的理想模式，是否超越了现实的环境，超越了国有媒体事业单位的承受能力。我也担心我们这样一些专业背景出身的管理人才是不是太理性，太技术化，与媒体宣传长期以来的模糊管理之间有差距。

　　选择国有平台

　　《综艺》：毕竟，SMG不是您自己的，再好的战略它也是国有的，是您不能做主的，为什么不考虑其他的路呢？

　　黎瑞刚：怎么说呢？做事都是有机会成本的。不过，做到今天，更多地是怀着感恩的心情，有一些领导，来自方方面面的，有一些老前辈，爱护我这样一个年轻人，即使不理解一些战略，也会支持。我觉得我还是需要努力，回报他们。这听起来很传统，但对我很重要。另外，我很珍惜这个平台，上海在中国只有一个，广电媒体在上海就这么一个，我本人又是学新闻出身，找不到第二个平台能让我像现在这样发挥。第三，读大学的时候，民族自尊心还比较抽象，但现在对我来说就是一种责任，对民族媒体的责任。

　　对执行的满意度

　　《综艺》：对您设计的战略来说，实现的满意度如何？或者说您如何评价您这个团队的执行力？

　　黎瑞刚：这好像是让我批评我的团队。说实话，当我刚到集团，跟大家开会的时候，看到台下的人在专心地听，但感受不到碰撞的火花，看不到回应。但这几年，尤其是到第三年的时候，感觉已经合拍了

　　当然，执行力是不完全的，但主要是受到传统体制的制约，体制损耗很大。有时候我也担心，我可以喊出一些很超越性的口号，走得很超前，他们却还被绑在体制里。

　　从我内心来讲，非常感激这个团队，也感谢我的搭档，不管我对他们的执行力有这样或那样的判断，没有他们，我是做不到现在这样子的。在我身边工作的团队，很辛苦，通常周末没有休息，夜里11点多还召集他们开会，开始也是不大习惯的，现在都开始跟上我的工作节奏。

　　《综艺》：在几天的采访中，我们感受到了文广的工作节奏。与其他媒体不同的一点是，这里的中高层管理人员谈起自己的工作，对前景充满了向往和激情，或者说这里流通的不是货币而是一种成就感。但是这种动力能否持久，是好还是坏？

　　黎瑞刚：在这里激励机制是不完全的，纵向比当然有很大的增幅，但是与市场比，就会有差距，不过你也不能完全这样说，毕竟在体制内你获得的政治资源和垄断资源还是外面无法比的，就像你说的，他们最大的收获是事业的成就感，原来不能做的，现在有了空间，可以做。事实上，在这个集团里，有很多人跟我的工作态度一脉相承，完全凭自己的觉悟，机遇不错，有道理的都能做出来，做出来还有人来欣赏。但一年、两年、三年，这样可以，但是从长期来讲，成就感并不能代替激励机制。并且，成就感也伴随着由于体制碰壁带来的受挫感。

　　关于对外合作

　　《综艺》：黎总，最近外资公司都感觉到媒体开放的政策有些收紧，上海文广新闻传媒集团也有很多对外合作的项目。您怎么看中国媒体的对外合作？

　　黎瑞刚：从我们改革开放的20年来看，中国媒体产业的发展，更加开放，做大做强是趋势。但在这个过程中，中国媒体的特色也显而易见，政治责任、公益责任、社会责任是中国媒体天生所具有的属性。如何找到一条既能符合市场要求，又能满足这些特性的路，是我们这些年来一直在探索的。讲到对外合作，我认为，尽管政治体制不同，文化背景不同，国情不同，但在微观层面上，还是有很多共通的东西，比如，成本控制、品牌营销、人力资源管理。

　　长期以来，中国的媒体在计划经济条件下成长，急需从市场中吸取养分。因此，在技术层面上，有很多东西值得我们去借鉴。我们集团在这方面学到很多，我个人到哥伦比亚大学做访问学者，在西方的媒体做见习，都给了我特别大的灵感，此外中组部组织的在GE两个星期的管理培训，让我知道大型集团，内部结构是如何设计的。有时候，海外媒体觉得在中国很受挫，他们总是强调他们只是来做生意，无意于影响和介入政治。但从另外一个角度看，这恰恰错了。中国媒体不是一个简单的媒体，要在中国做媒体生意，就必须适应和学习这里的政策和政治。

　　为理想全力付出

　　《综艺》：好多朋友都提到您这两年头发都白了，工作很辛苦，工作之余您都做些什么？

　　黎瑞刚：我每天从早上9：00开始工作，一直到深夜，工作之余大概就是睡觉了。

　　《综艺》：您这个位置，这么大一个集团，对上、对下的协调都不是一件容易的事，在这个过程中，很多效率会损失掉。您认为您的工作有多少是真正推动事情发展的？当然，磨合也是推动工作，我是说，与一个比较理想的状态相比，您的工作有效的大概有多少？

　　黎瑞刚：按百分比的话，我有40％的时间在做沟通，各种各样的沟通，政府关系、团队管理层以及对下宣讲；40％的时间在做具体的工作，开会、协调；20％的时间在思考。

　　《综艺》：那您思考什么以及动力是什么？

　　黎瑞刚：动力说不上，可能是习惯，是我的生活方式。

　　《综艺》：那是不是因为有些事情没有做到完美，或者还有一些事情没有解决？

　　黎瑞刚：应该是吧。我的特点，首先我很勤奋，外加有一些悟性，能很快吸取新信息，消化为自己的东西。

　　《综艺》：在众多的沟通中，有没有感到理想被消磨了？

　　黎瑞刚：不管西方，还是中国，在一定体制中做事，肯定是一个磨合的过程。理想是一个衰减的过程，但不能丧失核心的东西。比如，做一个项目，有很多迂回的方法，但你一定要想明白要达到什么。

　　一帆风顺是不可能的，能到今天，我已经很顺利，这有自己努力，也有机会，有领导支持在里面，上海的领导和广电总局的领导都对我很厚爱，很多想法也是领导和同事指点下悟出的。

　　做任何事关键在于拥有不丧失信心、锲而不舍的精神。想清楚，迈出第一步后，就不能后退，也许会拐到另一条路上，但不能走回头路。碰到障碍的时候，我想到的是如何与环境斡旋，或者用时间来解决问题。

　　《综艺》：黎总，您有这样一个团队，他们都受到您的激情的感染，这都不奇怪。但在与上司相处的过程中，您是如何让领导即使不理解也支持的呢？

　　黎瑞刚：我在政府工作过，很多人都仰视看领导，但这段经历让我有机会平视领导决策背后的运作机制和他们思考问题的方法，能比较自觉地站到领导的角度来考虑问题。什么场合，谈什么问题，怎么提法，规避什么。

　　《综艺》：那能不能不加这么多班？

　　黎瑞刚：广播电视行业是我们国家宣传的重要阵地，每个台长都很劳心，要时刻关注宣传效果和宣传政策。另外，要实施一些想法，确实要身体力行。不过，3年来，也有很大变化，我现在可以拿出30％-40％的精力来关注新媒体业务。

　　《综艺》：您下一步行动有什么打算？

　　黎瑞刚：我不敢想得很远，决定我做不做这个工作，不在我。对集团，我总是从3年、5年、8年、10年来考虑，但对我自己来说，只能一年一年地想。就拿明年来说，我会很关注结构调整后的节目质量和影响力问题。三年里，我花了很大的力气在研究管理结构问题，虽然很多问题还没有解答，但我们至少看清了方向，哪怕有些事现在一时还做不了。我坚信，我们实行的这些管理变革的价值会逐渐在节目生产中体现出来，会在内容产品的最终影响力和人的活力上体现出来，会在集团未来的核心竞争力上体现出来。(文/时待)

　　“第一财经大厦”正在建成

　　从第一财经电视频道到第一财经广播频率，再到《第一财经日报》，经过两年多的发展，“第一财经”多媒体大厦的轮廓已经渐渐清晰

　　文/ 韦志刚 王 瑞

　　“第一财经”是黎瑞刚在阐述SMG事业模块战略时提到最多的例子。这个成立于2003年7月的第一财经传媒有限公司，从它诞生的第一天开始，就注定会在中国传媒史上留下自己的印迹。

　　在短短两年多时间里，它已经创下了中国传媒业的诸多纪录：中国传媒业第一个真正意义上的跨地域传媒机构；它是第一次将电视、广播以及报纸捆绑在一起发展的成功尝试；第一财经频道成为国内第一个也是唯一一个以品牌作为呼号的电视频道；《第一财经日报》是中国经济最发达的三大城市沪、京、穗强势媒体第一次真正的强强联手。

　　“第一财经”品牌出世

　　“作为一个重要的全球经济中心和金融中心，上海需要有一个财经媒体，”第一财经传媒有限公司董事总经理高韵斐向《综艺》说，“上海是经济中心，在上海做财经媒体优势明显。考虑到这些有利条件，黎瑞刚一到上海文广新闻传媒集团（SMG）不久就推出了‘第一财经’。”

　　电视频道、广播、报纸......经过两年多的精描细画，“第一财经”多媒体大厦的轮廓已经渐渐清晰。

　　在这幢传媒大厦中，电视是最重要的支柱。第一财经频道的前身上海电视台财经频道，在转型前面临亏损，2003年上半年广告收入仅仅有800万元，而第一财经频道一经推出，下半年收入迅速飙升至3800万元。去年电视广播收入突破1亿，利润达到3000万元。今年继续保持增长，第一财经频道的广告收入突破了1.2亿元。电视之外，第一财经广播频率的业绩也在蒸蒸日上。

　　但一个财经媒体的成功，一方面是地域资源优势，另一方面更重要的是管理。“第一财经”品牌下的相关媒体，都是采用“公司化”运作方式。从实际运营操作上看，这些媒体企业在资源调配、广告销售、人力管理等方面，具有较大的灵活性和自主性。

　　在品牌管理上，“第一财经”是全国媒体中率先脱离地域色彩和行政称谓的媒体。“第一财经”原型是上海电视台旗下财经频道和东方广播电台下的财经频率，它们只是传统的媒体行政架构中间的部门称谓，不具有品牌商业运营的价值。

　　“所以我们要重新进行改造。首先把原来电视台的一档栏目叫第一财经播报，把它变成一个品牌。有了第一财经这个品牌之后，我们把财经电视频道和财经广播频率都赋予同一个品牌。”于是从第一财经电视频道到第一财经广播频率，再到《第一财经日报》，这个品牌在不同的媒体平台不断的延伸拓展。

　　电视和广播之间通过现代化的网络，共享新闻采访资源。电视早间新闻的资源直接可以被广播使用，制作人员都由“第一财经”统一调度。

　　“通过这样的努力，通过品牌驱动的战略来逐步壮大我们的媒体产业，扩大影响力量，也希望通过若干年的努力，能够为我们这个民族打造出一些令我们民族感到骄傲和自豪的媒体品牌。”黎瑞刚说。

　　市场环境

　　和突破地域限制的压力

　　2004年，SMG与北京青年报和广州日报两家报业巨头合作，三方共同出资1亿元创立了《第一财经日报》。

　　该报的出炉打破了我国广电与报业两大系统之间的界限。借助合作方的资金、人才、信息、广告、发行网络等优势资源，上海文广把“第一财经”推向了全国市场。

　　按照投资方的设想，国内专业财经日报市场还是个空白，如果这时能够抢先入市，就能占得先机。

　　尽管投资方雄心勃勃，但《第一财经日报》面世不久就遭遇了第一个重大考验。国内报业遭遇“寒冬”，广告增长大幅下降。外部环境的欠佳让刚刚诞生的《第一财经日报》受到很大冲击。据了解，该报今年广告收入为3500万元，虽然与去年相比有了不少起色，但与1个亿的巨额投入相比还有7000万的亏损。而且《21世纪经济报道》和《经济观察报》等同类报纸，在市场上已盘踞多年，实力不俗。

　　这一系列的困难让人怀疑，《第一财经日报》是否生逢其时，目前的市场环境是否能够支撑这份专业财经日报。

　　对此，主办方也有不小忧虑。“坦率地说，《第一财经日报》离我们的预想还有差距。”黎瑞刚表示，“报纸本身在进步，但不够稳定。在内容方面，《第一财经日报》与同类报纸相比仍然有距离。”

　　不仅《第一财经》日报面临着市场压力，对于第一财经频道来说，上海既是成长的温床也可能成为发展的障碍。第一财经频道很长时间里只能在上海地区播出，这让品牌发展受到很大限制。（下转第34页）

　　（上接第24页）第一财经频道目前未能上星，只能通过借助其他渠道，向全国市场推进。据了解，第一财经频道已经进入全国数字付费电视网络，而且明年，上海文广正谋求以直播卫星的方式实现“第一财经”的全国战略。

　　向更深处延伸

　　2004年9月，第一财经有限公司推出了“道琼斯第一财经中国600指数”，这是中国的第一个媒体指数。

　　由权威独立的媒体发布指数是国际上的通行做法，如道琼斯工业指数、日经225指数、伦敦金融时报指数都是成功范例。它们体现着知名媒体的影响力、公信力与权威性。“道琼斯第一财经中国600指数”正是基于这一目标，将上海证券交易所和深圳证券交易所中最大的上市公司纳入并统一在一个指数当中，为中国、为世界提供了一个实时跟踪中国证券市场交易状况的综合基准指数。

　　目前，这一指数除了在上海的媒体中发布外，还通过路透社、CNBC、《华尔街日报》、《亚洲华尔街日报》等国际知名媒体发布。

　　通过与道琼斯的合作，“第一财经”正式进入专业财经资讯提供商的行列，正在实现由跨媒体财经资讯发布者到财经资讯提供商的转变。

　　“我们以后可能会成立第一财经研究院，对海量的信息进行筛选整合。另外，通过做简报、行业报告、财经评论等都可以卖钱。”高韵斐向记者激动的描绘着“第一财经”未来的蓝图，“我们会参照彭博财经和路透社的方式，将来要打通整个产业链，为受众提供多方位服务。”

　　目标有了，阵线也拉开了，但“第一财经”在迅速扩张的时候，目前人才储备是否能适应这个架构还是个问题。作为一个年轻的媒体，“第一财经”在资源掌控上并没有优势，要与其他老牌财经媒体竞争任重而道远。要迅速树立核心竞争力又要应对创收压力，这是“第一财经”面临的双重压力。

　　对于“第一财经”今后的发展，黎瑞刚还有更高要求，“第一财经将来的发展不能只看广告和发行量。它要成为高端的财经传媒品牌，而不能仅仅是一个财经类媒体。这条路很难走，这要求这个团队能够冒风险，要不怕挨骂。”

　　“第一财经”未来的发展已经勾勒成型，黎瑞刚和他的团队正在路上。　

　　Channel Young 要把品牌建设进行到底

　　文/ 韦志刚

　　Channel Young在中国的电视传媒界，应该是一个不会被忘记的名字。2003年，上海生活时尚频道的橙色标志和他们进行的一系列频道品牌宣传运动引起了媒体的极大关注。在上海各大商场举行路演活动，拉近观众与频道的距离；发出“什么是Young”的提问，激发观众的参与；联合与生活时尚相匹配的品牌搞活动。

　　从那时候起，上海生活时尚频道拉开了打造品牌的大幕。也就是从那时候起，生活时尚频道的收视率每年下降0.1%，但它的广告收入却每年递增30％到40％，这就是品牌的力量吧。

　　率先进行媒体品牌建设

　　Channel Young的前身是上海有线台下的生活频道。当时，上海文广新闻传媒集团（SMG）旗下12个专业频道一起亮相，Channel Young要想从中迅速脱颖而出，首先得有一块醒目的招牌。Channel Young的创始人之一，频道总监蒋为民对《综艺》说：“我们必须拥有一个标记，让观众一看就记住。”为此，在频道重组之初，频道管理层就确立了Channel Young的3年推广步骤，并且要求系统地、有创意地、持续地推广品牌形象。

　　2002年底，黎瑞刚执掌SMG后，以财经频道（之后的第一财经）、时尚频道和上海卫视(以后的东方卫视)作为试点，分别组建传媒公司。

　　2003年，上海时尚文化传媒公司成立了，该公司负责Channel Young的整体运作，拥有广告经营、人事聘用、节目采购等方面的独立自主权。

　　各项权力的下放，激发了Channel Young的活力。“改革之后效果非常好。拿广告来说，第二年的下半年获得广告经营权后，收入提高了25％。”蒋为民说。上海时尚文化传媒公司虽然获得了广告经营权，但广告价格，仍由SMG集团的广告中心统一制定，以避免集团内部频道之间产生无序竞争。

　　经过准备，2004年，Channel Young成功获得了中国质量认证中心颁发的ISO9001：2000质量管理体系认证证书。

　　引进了现代管理体制，Channel Young逐渐形成了自己的企业文化。“在传统的体制下工作，都有一种优越感。公司成立之前的管理都是自上而下的，员工的工作主动性不够。”蒋为民向《综艺》介绍，“ISO认证体系的理念是顾客至上，我们的节目就是产品，观众就是顾客。全面质量管理就是让我们的员工培养起为客户服务的意识。”

　　品牌推广和内部管理双管齐下，让Channel Young第一年就实现了收支平衡。公司成立后，经过两年的磨合，今年的广告收入达到1.4亿元，每年的利润率都保持在20％左右。

　　Channel Young的困惑

　　虽然公司化运作让Channel Young获得了更多空间，但从事业单位向企业转型还有很多问题。其中，最关键的就是怎样避免出现“公司化的体制、事业化的管理”的局面。

　　但要想真正树立起Channel Young有很大难度。谈起Channel Young将来的品牌发展，黎瑞刚有一丝无奈，“在国家规定的里，频道呼号不能出现英文，所以在屏幕上的角标只能是上海生活时尚频道。”

　　招牌已经打出去了，但“上海电视台时尚生活频道”的呼号仍然箍在头上。对于品牌建设的系统工程来说，Channel Young实际上是一件半成品。

　　而且由于不能上星，Channel Young的影响力只能局限在上海本地。如何在现有条件下，扩大频道影响，充分挖掘品牌价值，就成了摆在Channel Young管理层面前最现实的问题。

　　要突破地域限制，只能靠销售节目，Channel Young由此开始扮演双重角色。在蒋为民眼里，Channel Young首先是频道运营商，同时也是节目供应商。“上海本地观众看到更多的是我们作为频道运营的角色，全国各地其他城市的观众感觉到的我们，应该是内容供应商的角色。”

　　据悉，Channel Young每天制作的时尚资讯报道节目，（下转第34页）（上接第26页）正在逐步向全中国各地发行，已有100多个城市观众可以看到Channel Young的节目。但真正进入全国市场难度仍然很大，充分挖掘品牌在本土市场价值，就成为Channel Young最实际的选择。“在我们今后发展过程当中，可能会通过和各界的合作来扩大Channel Young的领域。”蒋为民表示，“跨媒体的领域，这可能也是我们将来发展的方向之一，我们也可能会选择时尚咨询业作为未来的产业方向，这些都是在发展过程当中，需要做出进一步确认的，但这是我们的方向。”

　　为此，Channel Young和世界时尚品牌联动的大型地面活动，今年还收购了《OK》杂志。已经有美容、模特、服装等时尚类企业希望与Channel Young进行合作。其中年产值超过160亿元的上海纺控集团已经和SMG结成战略合作联盟，纺控集团旗下的时尚产业与Channel Young全面联动。

　　在运营两年之后，专业频道生存环境并不理想的中国广播电视业，上海生活时尚频道在定位上也面临着摇摆不定，摆脱不了综合频道，全收视人群的倾向，比如，生活时尚频道播韩剧，也播娱乐节目。在日后的品牌建设中，定位仍需进一步深化。

　　SMG：面向市场的内部整合

　　文/ 王 瑞

　　上海文广新闻传媒集团（SMG）新闻中心，将于明年年初正式投入使用，SMG为该中心的硬件投资5000多万元（土建），设备投资5000万元。记者在上视大厦施工现场看到，即将完工的新闻中心，高达四层，占地12000平方米建筑面积。

　　“新闻中心借鉴了TVB、CNBC的新闻中心的建设。”SMG的总裁黎瑞刚透露，改造后的新闻采编大厅将实现无纸化运行，满足新闻中心所有采编人员的工作需要。

　　分阶段整合业务资源

　　2002年底黎瑞刚出任SMG总裁之后，成立了新闻中心、综艺节目中心以及多个事业部，打破了原有的台级建制，同时在横向设立管控平台，包括总编室、办公室、外事部、节目资料中心、财务部、法务部、技术中心等。

　　之后，SMG又进行了公司化试点改革。今年SMG的重点转到了主营业务整合，即娱乐资源、电视新闻资源、广播新闻资源整合。这三项主营业务的广告收入占到了集团广告总收入的三分之二以上。

　　2003年10月SMG改版了上星频道，推出东方卫视，全力打造新的新闻综合频道，每天播放240分钟的新闻。“新闻特色是东方卫视的优势，就像湖南卫视的优势是娱乐节目一样。”黎瑞刚说。

　　仅去年一年，东方卫视就做了200多场电视新闻直播，其中影响较大的包括别斯兰人质事件、伦敦地铁爆炸以及不久前的“神州六号”发射和回收。

　　为了更好地支持东方卫视的发展，集团内部的新闻资源整合势在必行。上海电视台、东方电视台和东方卫视有各自独立的新闻采编部门，同一新闻事件发生时，会有集团内三个不同的新闻采编小组去采访报道。新闻中心成立以后，只要派出一个新闻采编小组就可以了，节省下来的人力、物力可以去做深入报道。

　　新成立的新闻中心有650人，设有采编部、编播部、评论部、制作部等10个部和办公室、总编室两个室，人员来自上海电视台、东方电视台和东方卫视三个台的新闻部。新闻中心为上海电视台、东方电视台、东方卫视提供每天400－500分钟的新闻节目。据林罗华介绍，目前新闻中心的人员正在进行双向选择，中高层的竞聘工作现在已经结束，编辑记者的竞聘工作正在进行。

　　人力资源改革相配套

　　在进行业务资源整合的同时，集团人力资源的整合也在有条不紊地进行。黎瑞刚出任SMG总裁伊始，人力资源整合就同业务资源整合一起被提上了议事日程。黎瑞刚强调，人力资源整合的进程要与业务资源整合的进程相一致。

　　集团人力资源的整合开始于2004年5月，经过与百研咨询公司一年多的整合方案论证，对人力资源状况做了全面梳理之后，现在已经开始在集团内试点并将逐步推向所有部门。

　　“这次人力资源整合的目标是实现集团内部的人才流动与社会对接。”SMG人力资源总监沈莉向《综艺》表示，原来集团的人才流动比较小，主要是因为集团内部的员工在社会上找不到合适的岗位，而社会上的人才在集团内部同样也找不到合适的岗位，集团内部的岗位设置和社会没有完全对接。“整合以后，集团将与社会岗位设置完全对接，人才在集团内外的流动将会更顺畅。”沈莉说。

　　除此以外，这次人力资源整合的亮点之一便是提出了专业岗位和管理岗位“两条线”的竞聘思路，原来只有管理岗位的“一条线”岗位设置已经不能对员工产生足够的激励作用。专业岗位的设置在整个集团内部都是一次新的尝试。林罗华表示，此次为记者、编辑、播音员/主持人等专业岗位设置了助理、高级、首席等多个职位，其中首席岗位占同类岗位的比例为5％，鼓励集团内部人员向专业岗位发展。在新的岗位设置下，一些员工辞去管理职位，专心做业务。

　　与专业岗位相配套的是绩效考核。集团每月对记者、编辑的工作进行考核，并将考核成绩在月底公示。到年底绩效不合格的员工将被降职。沈莉表示，绩效考核增加了透明度，有利于激发员工之间的竞争意识。

　　全员培训是此次人力资源整合的新思路。沈莉介绍说，SMG目前的培训采取外部培训和内部培训相结合的模式。外部培训主要解决集团中高层管理者缺乏的问题。集团的中高层管理者大多是中文、（下转第34页）（上接第28页）新闻专业出身，缺乏管理知识。集团出资让中高层管理者到国外读EMBA，学成以后他们可以把自己所学的管理知识运用到工作岗位中，发挥好的作用。

　　而内部培训解决的是全员培训的问题，为员工提供技能培训和企业文化培训，帮助员工尽快适应工作。“内部培训是我们下一步的工作重点，为此集团专门设立了‘东方传媒学院’。从长远看，我们希望它能服务于整个行业，也能为行业内的其他公司提供培训服务，” 沈莉说，“但是现阶段‘东方传媒学院’主要还是为内部培训服务。”

　　虽然在内部资源整合过程中碰到了比如经验不足、没有现成案例模仿等挑战，但是通过几年的摸索，再加上外部合作，SMG已经发展成为一个跨媒体、多品牌运作的国内传媒界“航母”。

　　截至目前，SMG拥有5200名员工，其中从事媒体工作的有4400人，电视频道由成立之初的3个成长为13个，广播频率由2个增加到11个，并且成为除中央电视台以外播出量最大的省市电视台，广告收入逐年攀升。据SMG主管经营的副总裁杨荇农预计，未来5年内，集团广告收入将突破50亿。“广告绝对数在成长，但是占集团总收入的比例却在下降。收入结构的变化说明SMG从单一依赖广告向多产业发展。”杨荇农说。

　　SMG的新媒体战略：一盘刚刚布下的棋局

　　2005年年末，IPTV在上海正式运行，在与主管部门、电信运营商的沟通中，SMG付出了

　　巨大的努力。至此，SMG覆盖电脑、电视、手机终端的新媒体战略布局初步成型

　　文/ 韦志刚

　　从今年12月起，IPTV在上海正式运营，闵行、浦东部分区域的居民可以申请该项服务。

　　上海也因此成为首个运营IPTV业务的地区。这对将40％的精力都放在新媒体业务上的SMG总裁黎瑞刚来说，无疑是个好消息。

　　手握三张牌照

　　为了实现SMG“立足上海，面向全国”的战略，黎瑞刚需要借助新的技术平台，覆盖更广的观众群，赢得更大的市场份额。

　　经过不懈地与主管部门和重要合作伙伴电信运营商的沟通，持有唯一牌照的SMG在哈尔滨试点运营后，在上海正式推出IPTV，这不能不说具有里程碑式的意义。

　　据了解，在哈尔滨试点，包月费用为60元，可以收看73个频道和个性化节目，6个月内有4万名用户与中国网通签订了服务协议。

　　至此，SMG已经将三张沉甸甸的新媒体运营牌照收入囊中：国内第一张全业务的IPTV牌照、国内第一张手机电视牌照、国内第一个正式通过验收的数字付费频道集成平台。

　　上海文广总裁助理张大钟向《综艺》表示，虽然我们首先拿到牌照，但并不是说让这些为上海文广一家独享。我们是在搭建一个开放的平台，对各种资源进行整合。“黎总和我有一个共识就是，在IPTV里面，文广的内容越少说明我们这件事做得越成功。”

　　通过进军新媒体，SMG可以拓展盈利渠道，同时也为自己敲开了全国市场的大门。之前由于政策的限制，SMG旗下只有东方卫视可以上星覆盖全国，集团很多业务只能受限在上海开展。但三张新媒体运营牌照拿到手之后， SMG终于可以向全国市场展开立体攻势。

　　在上海、广东、福建地区的用户可以通过手机收看东方龙提供的直播节目，全国其他地区的用户可以通过下载的方式收看，SiTV则占据着国内数字付费电视77％的市场份额，今年为SMG贡献了2000万的收入。

　　SMG的优势

　　经过两年多的摸索和借鉴，SMG不仅拥有唯一运营牌照的优势，黎瑞刚在IPTV运营模式上也有独到的见解。

　　首先SMG和电信网通合作对网络进行改造。在电信原有网络里安装服务器，由服务器来管理机顶盒，同时把节目内容都存储在服务器里。这样一来就可以把机顶盒的成本大大降低，几百元的价格让老百姓都能接受。目前，机顶盒是向用户免费赠送的，“我的做法就好像是建了一个邮电局，然后发给用户一个免费的邮箱。”黎瑞刚形象地比喻。

　　另一方面，IPTV用户增加以后，电信就能靠宽带来带动其他的相关业务发展，因此电信对于改造服务器和网络建设也会积极配合。借助电信的业务需要，SMG节省了网络改造的巨额投入。同时，内容库里的节目，SMG都买下了正式版权，从而也避免将来发生不必要版权纠纷。

　　自从SMG拿到IPTV牌照以后，在市场里产生了一股“鲇鱼效应”，各地付费电视推广在压力下开始加速。例如在哈尔滨，数字付费电视以前发展很慢，但IPTV开始试点运营后，用户迅速增加，目前数字付费电视和IPTV用户加起来已经有6万多。

　　对此，黎瑞刚有着自己的理解：“我认为IPTV是一件好事情。因为它的技术是先进的，商业模式也是成熟的，同时它带来了竞争，促进数字付费电视的发展。以前，很多人把数字电视狭隘地理解为数字有线付费电视，其实IPTV也是数字电视一种实现形式。”

　　针对新媒体苦练内功

　　在新媒体领域的探索过程中，SMG获得了许多经验。总结起来有两大点。一是学会了如何最大限度地整合原有资源并传播到新媒体市场；二是洞察当今新媒体产业的潮流和走向。黎瑞刚认为，在新媒体产业链中要抓住终端用户，其关键不在于内容，而是要针对用户的需求提供订阅、交付、维护等一揽子服务，成为增值服务提供商。

　　同时为了适应新媒体业务发展需要，SMG自身也在经历一次重大的变革。如何从一个传统的广播电视节目制作和播出机构，转变为一个能够面向新媒体市场的内容提供商和服务提供商，进而继续演变为一个内容与服务的整合运营机构，是黎瑞刚和他的团队一直在思考和推进的工作。

　　目前，除了各项业务的开展， SMG从改造集团内部的业务流程和管理体系开始，建设自主版权内容资源的共享平台，同时也是数字化的媒体资产管理系统，这是SMG为自身全面进入新媒体市场着力打造的基础平台。据悉，SMG接下来打算对新媒体业务作内部整合，将东方龙、东方宽频等公司进行合并。

　　虽然SMG的新媒体业务发展初见成效，但黎瑞刚仍有一些困惑。新媒体是项风险性的业务，需要风险资本的进入，这种对未来预期的投入需要投资者承担市场风险。但是对于广电管理者来说，这种长期风险是不能承担的，国有媒体的投资需要短期见效。

　　“新媒体向更高层面发展不仅仅是电信业和广电业在技术、市场、内容、网络等环节上的简单链接，而是从体制与机制、业务与经营等方面构建开放与合作的平台，面对类型化的市场谋求共同发展与进步。”黎瑞刚说。

　　棋子已经落下，SMG的新媒体棋局已经布好。

　　SMG的下一个增长点

　　电视购物、新媒体、版权收入，以及各媒体品牌打通产业链带来的收入，将为继续降低广告收入比例做出贡献

　　文/ 韦志刚

　　自2002年黎瑞刚出任上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁以来，集团广告收入实现了稳步增长，从2002年的19亿增长到了2005年的30亿。但是，广告收入占整个集团收入的比例却从2003年的96％，下降到了今年的80％。

　　SMG要从单一的节目播出平台向内容提供商和服务商转变，从收入来源上，也必然摆脱单一广告收入的结构。目前，这种努力已经初见成效。那么，在未来几年，电视购物、版权销售、新媒体业务，谁将担当起继续降低广告收入比例的重任？

　　2003年以前，SMG和许多广播电视集团一样，广告收入在整体营业收入中占据绝对的分量，通常是90％以上。在黎瑞刚眼中，这种情况会给集团的均衡发展带来很大风险。“如果有一天播出权开放了，那你的核心竞争力再哪里？这是很大的问题。”他向《综艺》坦言。

　　于是，SMG设定集团广告之外的营业收入主要是四大块：版权销售、付费电视、新媒体以及其他相关领域的投资收入。

　　为了实现SMG从播出机构到内容提供商的转变，带动版权销售收入的增长。2004年，SMG完成了对影视剧中心的整合。除东方卫视以外，所有节目的采购权归到了影视剧中心。同时，影视剧中心还负责进行影视剧、动画片的投资、生产和发行。

　　在加强内容投资、生产的同时，SMG也加强了销售渠道的建设。同年8月，成立全资子公司上海五岸传播有限公司，专门从事集团旗下的电视、广播节目的推广和发行。

　　在其他投资方面，2004年4月1日，上海东方CJ家庭购物电视节目开始在东方电视台戏曲频道每晚8点到凌晨1点播出。目前，电视购物的日销售额突破120万元，2005年收入达到3亿多元，相当于一个优质的全国覆盖的卫星频道的广告收入。

　　在新媒体方面，SMG率先获得了手机电视、IPTV、数字付费频道集成运营牌照，与多家公司签订了战略合作协议。

　　从2005年上半年的数字来看，电视购物、新媒体、影视节目销售收入已经占据了一席之地。但营收结构的调整效果虽然明显，但目前这四项业务的发展境遇却各不相同。

　　负责节目版权销售的五岸传播，3年来经营收入只维持在1000多万元。影视中心在影视剧的投资、制作方面刚刚起步，动画片和纪录片的投资还没有见效。因此，从播出机构向内容提供商的转变还有很长的路要走。

　　数字付费电视经过3年的投入后，今年终于实现了2000万元的盈利。但是IPTV、移动娱乐依然在迷局中前行，何时盈利仍然难以预测。

　　2004年开播的家庭电视购物一开始展示出了强劲的势头。目前，东方CJ电视购物只是一个节目，在SMG旗下收视率最低的戏剧频道每天晚上八点到凌晨一点播出。但就是这每天五个小时，这个最差的播出时段，今年就为集团贡献了3个多亿的经营收入。“从目前来看，电视购物是我们集团下一步增长点，明年希望达到7个亿，希望5年内达到20个亿。”杨荇农向《综艺》介绍，“为了进一步做大，我们打算明年把电视购物扩展为一个24小时播出的频道。”

　　但他同时也表示从长远来看，新媒体业务将是未来的增长点。“一个集团的投资，中长短三种类型的项目都要有。比如，购物电视可能是短期收入就很明显的项目，第一财经可能就是中期项目，而新媒体则是长期项目，盈利还需要一定的年限。”

　　另外，不可忽视的一点，在SMG矩阵式管理模式下的多个事业群或媒体品牌的发展，来自产业链其他环节的收入也必然会快速地增长。2005年上半年，包括第一财经日报在内的平面媒体收入已经占总收入的4％。

(责任编辑：唐小米)