来源：《综艺报》
■文/徐 敏
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| 董平 |
10月23日，香港联交所上市公司“上联水泥（01060 HK）”宣布，公司名称正式更改为“文化中国传播集团有限公司（China Vision Media Group Limited）”。从这一天起，“01060 HK”将以简称“文化中国传播”在香港联交所进行交易。
站在“文化中国”背后的是前保利华亿总裁董平。在淡出公众视野一年半之后，董平再次通过资本市场宣布回归。
在中国传媒娱乐行业，董平一向以让人眼花缭乱的资本运作手段见长，这一次的回归，他因循的路径仍然是“借壳上市”，只是手法更加洗练和娴熟——从入主“壳公司”上联水泥再到一系列有条不紊的买进卖出，董平只用了6个月就完成了壳公司从资产到概念的全面转型。
归来
北京东三环平安国际金融中心的文化中国，占据了该写字楼从A座到B座的整整一层楼。虽然距离保利华亿所在地还不到两站地，但公司的气质已经完全不同。
香港联交所是董平的福地。
2005年2月3日，香港上市公司友利控股（0419 HK）宣布以5.5亿港元的代价收购董平旗下保利华亿50%的股份。保利华亿顺利借壳上市后，董平将友利控股更名为“华亿新媒体”。2008年1月14日，作为华亿新媒体董事会主席，董平以2.21亿港元的价格向Speedy Swift和Garjuna转让合计17亿股股份，成功变现退出。接手华亿新媒体的是CBC基金创始人田溯宁。
彼时，保利华亿的核心业务是旅游卫视所有广告和赞助节目的经营权。凭借过人胆识和对资本市场的了解，董平不仅突破了政策的重重藩篱曲线上市，而且在不到三年的时间内实现成功退出。迄今为止，能以基于电视平台的传媒概念在资本市场划出如此漂亮曲线的唯董平一人而已。
资本市场的“一进一出”让董平的个人财富实现了飞跃，一时间“董平成功套现”成为各大财经媒体报道的热点，媒体也纷纷猜测他的下一个财富落脚点会在哪里。
接下来的一年里董平过起了“闲云野鹤”般的生活——“休息、健身、旅游、放松”。直到一年后选择重新出发，这次的目标是新媒体。
文化中国传播在香港正式挂牌后不到一周，身为文化中国传播集团董事局主席的董平在他的新公司里接受了《综艺》的专访。栖身在北京东三环平安国际金融中心的文化中国，占据了该写字楼从A座到B座的整整一层楼。虽然距离保利华亿所在地还不到两站地，但公司的气质已经完全不同。
董平的办公室在写字楼的B座，从前台到董平的办公室要经过一条长长的办公区，其中超过一半的座位还都空着，负责接待的工作人员告诉记者，位于A座的办公区还在装修，“比这里还要大两倍，未来那边是新媒体办公区，这边主要是传统媒体办公区。”
更好的故事
“新媒体才是文化中国最主要的方向，也将是未来最主要的盈利来源。”
新媒体和传统媒体两大业务并举，这一策略在文化中国的一系列并购举措中已经表露无遗。
5月21日，上联水泥宣布以2亿港元的代价将旗下的水泥生产业务出售。虽然亏损金额高达1.95亿港元的该次交易被业界评价为“割肉套现”，但却为上市公司接下来的转型奠定了方向并提供了资金支持。
7月5日，上联水泥以总计8100万港元获得从事电视剧制作和发行的西安金鼎影视文化有限公司51%的股份，同时增资1125万港元获得北京中盛千里传媒文化有限公司75%的股权，而中盛千里的另一股东为影视剧作家海岩。7月15日，壳公司再次增资1000万港元，获得天津唐图科技有限公司51%的股权，宣布借此进军内地3G手机游戏领域。
上联水泥对传统媒体更大的并购行为发生在9月22日。
当晚，上联水泥在香港联交所发布公告，宣布以4亿港元的代价，通过控股北京北大文化发展有限公司获得其拥有的京华文化传播有限公司35%的股权。在4亿港元的入股代价中，5000万港元以现金支付，另外3.5亿港元则在交易完成后，通过发行每股1.2港元的可换股票据的形式支付。公告显示，京华文化持有中国出版经营许可证、中国报章出版许可证、广告许可证及电讯与讯息服务业务许可证，该公司的主要业务为拥有、经营及出版《京华时报》以及广告代理业务和经营报章网站京华网等。
入股京华文化不仅对上市公司的现金流有好处，在董平心里，该业务还将对集团的传统媒体产品以及新媒体业务形成支持。更重要的是，这一收购举措使文化中国正式成为香港市场一家新的涉及纸媒平台的上市公司，在中央积极推进文化创意产业大发展、大繁荣的背景下，这意味着董平有更好的故事可以讲给资本市场。
但这还不是董平最好的故事。
“新媒体才是文化中国最主要的方向，也将是未来最主要的盈利来源。”说这句话时，原本深陷在沙发中的董平调整了一下姿势，身体稍稍前倾的他拿起案几上黑色的iPhone手机，“我们还是要做内容和平台的结合，不过现在的平台是这个（手机）。”
实际上，董平选择现在这个时机面对媒体并不仅仅因为一周前文化中国的更名，更重要的是他刚刚完成的对手机新媒体的布局。
董平表示，文化中国将开展手机电视的运营业务。
手机电视
“如果我们的服务采用10元包月，那么积累1000万用户一年的收入就有12亿元，1000万用户其实很容易达到。”
将手机电视作为文化中国未来的重点业务并从持有牌照的平台方介入，董平的选择部分来自于他在旅游卫视四年多的电视平台运营经验。
“很多人对新媒体的定位是做内容提供商，我认为这远远不够。在做旅游卫视的时候，我就发现平台和内容的结合非常重要。即使现在说制播分离，那也只是制作和播出的单位分离，但平台绝对不能分离。因为内容没有平台就会大打折扣。”董平认为在平台角色定位上，手机电视和卫星电视其实是一样的，“我们必须要有一个拥有合法执照、政府允许的平台，拥有这个权益才谈得上做好内容。”
其次，在董平眼里，手机电视的发展空间甚至会超过电视台。“现在大家已经很清楚了，全国40多家卫视分的是一个广告盘子，这个盘子差不多是固定的，一旦制播分离推进，竞争力强的卫视节目质量提升、自制剧快速发展，小平台的生存空间会进一步挤压。”
但手机电视不同，董平分析：“目前国家发放牌照的只有七八家，全是国有机构，都没有真正发展起来，当然这和3G大环境还没成熟有关。但前景现在已经很清楚了，全世界的手机电视和手机游戏每年以130倍的速度增长，如果我们的服务采用10元包月，那么积累1000万用户一年的收入就有12亿元，1000万用户其实很容易达到。”而且由于牌照方直接和运营商合作，“你不用建立大的广告销售团队，收费模式也有用户习惯作支持”。
对手机电视业务的构想，董平说：“手机电视就是一个播出平台啊，它的经营和电视台一样，一定是栏目化的。”
做“电视台”意味着对内容的大举投入。董平表示，作为文化中国核心业务之一的手机电视，内容制作和营销推广将是投入重点，“新媒体公司所在的A座，我们规划了演播室、节目编播制作等设施，我们甚至还有转播车，就连编制也和电视台类似，所以吸引好的内容制作团队是现在的重点。”
“文化中国”
“我们账面上有将近4个多亿的资本。”
在董平的设计里，“文化中国是一个多元化的，以新媒体为主导的，有竞争力、有内容提供、有内容影响力的传媒集团”。在纸媒领域，文化中国在入股京华文化传播之外，还将进行更多的报纸以及月刊、周刊的收购，其方向将以旅游、时尚、娱乐为主。而在影视内容的生产上，追求行业利润、扩大集团品牌影响力则是投资的重要原则。但对董平而言，“传统媒体的布局更多还是要实现与新媒体的对接，为新媒体提供内容的同时也节约了内容成本空间，这是双赢的。”此外，网络游戏以及基于3G的手机游戏也是董平在新媒体领域拓展的重点。
实际上，董平对新媒体概念的重视由来已久，因此2005年首度借壳上市后他才会将友利控股更名为华亿新媒体。在做旅游卫视的第二年，他就设想过电视台和新媒体的结合，只不过该战略设想未被接纳。2007年的董平萌生退意。“那时候觉得，我可能该退了，因为再做也不知道方向在哪儿。”
忙碌了十几年的董平为自己放了整整一年的假，但对他而言，就此退休几乎是不可能的。
董平选择了手机新媒体作为重新出山的方向，“其实是移动的手机报服务启发了我。这个最早都是免费推送的，开始我根本不看，但看了一个星期之后习惯就养成了，而且有一种依赖性，成了你获取资讯的最直接、最简洁的方式。当时我觉得手机报这种服务太可怕了，所以就想到我们应该做个手机电视台，让大家一看就放不下来。”董平认为无论技术还是产业环境，现在切入手机电视业务，是最好的时机。
董平对自己甄别产业机会的能力非常自信，他甚至以自己在股市最高点成功退出、股市最低迷时重新进入的经历说明：“我是一个对机会把握得最好的人。”
把握机会的同时是超强的行动力，“我这个人，判断一件事情很快，做起来也快，如果一件事情一个月没做不下来我就不想做了，太累，不如换一个新的东西去做。”2009年春节，董平决定以新媒体及相关内容产业作为方向，春节刚过他就代领团队寻找合适的壳公司来设计上市公司的结构。
“我首先找的就是资本的平台，因为我今天做事不可能从小到大一步棋一步棋来做了，我要用资本去换来想要的结构，而不是自己一点点去做一个结构。”董平认为今天要快速切入文化产业一定要借助资本的力量从上往下做。
资本市场似乎也格外青睐董平。“我以个人资产买这个壳公司，进去带了一个多亿，什么都还没做市场就给我钱了，股价从两毛一下涨到八毛。之后我已经融了两轮钱，第一次融了1.3亿港元，第二次增发又融了8000多万，总共是2.1亿港元。处置了原有的水泥资产又拿回两个多亿，现在我们账面上有将近4个多亿的资本。”这一切只用了不到4个月的时间。
用上市公司的平台来募集资金，然后用资金来丰富上市公司的平台。对于并购的对象选择，董平有一个简单实用的标准——“拿来就能用”。“因为做结构就是要通过整合来创造价值，把好的东西整合到一起，组合成一个好的产业链，符合当今资本市场需求的产业链。”董平认为，整合是一门高超的技术。
融资、并购、整合，支撑这一循环的就是董平为他的新媒体王国勾勒的蓝图。
董平坦言，在文化中国，他会参与集团的部分管理，但他最重要的任务是在资本市场上下功夫，“让‘子弹’更充足”，“你要把公司的结构讲清楚，把未来的盈利说好，因为买股票就是买未来，你要把这个未来给人家讲好。”
对话董平
要做的就是“电视台”
■文 / 徐 敏
辞去了大国企的工会宣传工作，1990年“下海”，做了6年外贸后，董平进入了传媒娱乐行业，此后几乎一直扮演着“第一个吃螃蟹”的角色：在民营公司没有发行资质的时候将《有话好好说》的票房做到了4000多万元；在没有制作资质的时候贴牌拍摄电影、电视剧；在民营公司还不知资本市场为何物的时候，他一路融资、回购、再融资，直到在香港借壳上市并成功退出。今年初，当内地创业板还羞答答、欲语还休的时候，董平再次通过资本运作，完成了自己第二家传媒公司的借壳上市。
对记者而言，董平是那种非常难得的采访对象。虽然他不够亲和，但个性张扬、棱角分明。采访中，董平伸出右手指着那条横贯手掌的“事业线”：“电视上说这样的‘断掌’不是领袖就是傻子！我肯定不是傻子。”
《综艺》：一直觉得你做电影有一种玩票的感觉，因为你的主业从来没有真正放在电影上。
董平：作为公司，关键的是现金流的健康成长。如何使公司的现金流达到这一状态？必须多元化。电影只是公司业务的一部分，我觉得电影目前对我们来说，是一个影响力问题，有多大的经济效益不是关键。同时，电影是一个全方位的产业，不能简单说一部戏挣了很多钱的公司就是好公司。从2004年开始，我开始涉及电视台、电视剧业务，这一切都是资本和内容结合的产物。一个公司的健康发展，保持多样化经营很重要，我现在做的这个新公司，也是围绕着这个在做。
《综艺》：和保利华亿不同，文化中国的发展路径似乎是一个反向操作的过程。
董平：对，我是想从上游开始，得到资本之后扩大它的产业链。一开始就要规划好，这样，在运营的时候，它就是一个健康、符合经济发展和社会需求的链条，就今天而言，就是新媒体。新媒体的壮大，是一个非常非常值得我们注意的现象。我也跟公司的人说，电影和电视一定要做，但是一定要做精品，那种要数量的时代已经过去了。我们一定要从质量、从社会影响力上着手。其次，文化中国主要是针对新媒体。渠道变了，产业的盈利方式也发生了变化。所以，今天我们开始做手机电视、网游、手机游戏、移动的增值业务以及相关内容的提供。
文化中国主攻的是手机电视，我们会用大量精力去推广，用大量资金来推动。但是传统媒体不能丢掉。我们这么多年新媒体和传统媒体结合得不好的原因在于，没人懂得传统媒体，懂IT的又不懂内容，懂内容的都在传统媒体。
《综艺》：在新媒体产业链里，文化中国如何为自己定位？
董平：我以前认为只做内容提供，就可以把这事做好。恰恰不是这样。2003-2007年，通过做旅游卫视，我发现平台和内容的结合非常重要。
所以现在我们选择从手机电视着手，这样，我们就能有一个平台，有执照的平台，是政府允许你做的。我们以前做的是内容供应商，而不是使用商，这就很被动。现在我既是平台，同时也有一个制作体系配合，这是关键。
《综艺》：在手机电视牌照方面，你当初是如何考察、挑选合作伙伴的？
董平：也不是挑，就七块牌照，关键是谁跟你的合作机会好，谁的条件更符合你的要求。
《综艺》：合作方确定了吗？具体合作方式是怎样的？
董平：我们正在组建一个新的运营公司，有传统媒体的辅助，有影视内容的支撑。
《综艺》：对现在的电影投资怎么看？
董平：我觉得还是高风险。中国每年拍那么多电影，真正能够让人记住的也就十来部，其他的根本无法消化。当然，也出现了一些像《建国大业》那样的影片，有很高的经济效益，所以大家也说电影的春天来了。
《综艺》：你怎么看这个“春天”？
董平：春天确实是来了。其实我们五六年前已经预计到，只要影院发展能上去，电影的春天就会到来。可是中国的电影有一个特色的现象，就是播出平台和制作平台可以是一家公司，这在美国是不可以的。
《综艺》：因为有反垄断法。
董平：对，院线和制作从长远看是不能合二为一的。中国大概十年之后才能把这个提上日程，所以电影的机会，对于“机会主义者”来说还是很大。（笑）
《综艺》：你是机会主义者吗？
董平：我觉得这叫市场敏感度。不能完全是机会主义者，要洞察市场到底是什么样，要分析它。不管是2005年还是今天，我觉得自己做的都是对的。我在中国股市最高峰的时候退了出去。人说你怎么能知道会爆发金融危机？我不知道，只是觉得该走了，该休息一段时间，当旁观者，看一下市场到底往哪里发展，也给自己一个套现退出的机会，看好了可以再进去。实践证明，我昨天的走和今天的进，机会还是把握得比较准确。感觉和市场分析能力，两个缺一不可。
《综艺》：你2008年退出后，媒体的标题都是“董平成功套现”。
董平：对，不过要是套现了，我今天就不接受采访了（笑）。
“套现”在国内来说总像是不太光荣，但对资本家来说是完全正确的。作为一个商人，退出机制一开始就应该想清楚。一个好的企业，一个好的投资人，进场的时候就要想好如何退出。
《综艺》：那从进入到退出，你怎么看运作旅游卫视的四年？和当初的期望一样吗？
董平：不一样。其实在做旅游卫视的第二年我就想进入新媒体，可是因为这样那样的问题，未能实现。我当时是想把旅游卫视做成一个互动电视，没有成功的原因是方方面面的。其实，旅游卫视可以是横向纵向、线上线下相结合的，结合网络和手机，就能变成一个立体的电视台，包括手机订票、彩信服务等，每个人都能跟它互动，这就能让它更好看。一个电视台的互动性越强，存活率就越高。
《综艺》：概念很好，是资本市场没接受吗？
董平：资本市场太接受了，但是行政操作上没办法弄，可能需要更大的耐力。
《综艺》：退出旅游卫视时，有没有想过以后做什么？
董平：没有，就觉得该退了。后来是手机报启发了我。以前我不习惯看手机报，但看了一星期后我就习惯看它了，这很厉害。后来就想做个手机电视台。
《综艺》：今年春节后，你启动了借壳上市计划。进入的时候带了多少钱？有没有联合其他战略投资人？
董平：带了1亿多吧，别忘了我那个时候是套现的，取之于民，用之于民（笑）。战略投资人一个都没有，当你强壮的时候，就不要投资人，当你软弱的时候，才需要一个战略投资人。
《综艺》：融资成功后是如何挑选并购对象的？
董平：第一要是盈利的，第二要有发展前途，第三业务要互补，没有互补产生不了合力。
《综艺》：你的布局目前是怎样的？
董平：包括新媒体和传统媒体，有电影、电视剧、手机电视、游戏以及纸媒。
《综艺》：纸媒方面，和京华时报的合作基于什么原因？
董平：将来的手机报，内容需要有一个平台提供。同时将来电影的宣传和推广也需要一个媒体来支持。而且京华时报已经连续四年盈利了，影响力在北京相当大。京华时报未来在新媒体上应该会有一个很大的改观。
《综艺》：和国有体制打交道感觉如何？
董平：精神一到，何事不成？只要你有精神，我觉得任何事情都能做好。善于沟通，善于理解，就能成事。这么多年我不都是在这种沟通和理解的过程当中不断发展和进步吗？
《综艺》：电影方面，据说你对涉足院线有兴趣？
董平：目前没有想过，可以兼并或收购，但肯定不会自己做。自己做太费时费力，建立一个院线没有三到五年，规模不会达到要求。我知道新媒体的价值在哪里，拿出同等的精力要比做院线的回报大得多。新媒体有那么好的目标，又符合文化产业发展的方向，为什么不做？
《综艺》：既然不看好院线投资，那您购并院线的价值在哪里？
董平：购并的那一天，院线就开始盈利了，但建立的那一天，院线是没有盈利的。
《综艺》：我明白了。
董平：要短平快，要迅速取得胜利。不能说去慢慢建，那有太多人去做了。做影院是完全正确的，但它不符合我今天的业务结构。文化中国不能成为一个院线建设公司，文化中国是一个多元化的，以新媒体为主导的，有竞争力的，有内容提供，有内容影响的一个公司。
《综艺》：你未来重点做的就是手机电视台？
董平：它是核心的重要组成部分，但不是惟一核心重点，因为我还要做手机网游等，这些东西要配合起来，要不就太单一了。不管是不是做新媒体，但一定要多元化，多元化里要有主攻目标，也要有辅助目标。
《综艺》：你这个公司的形态，是不是会比较像搜狐和优酷，只不过它的平台着力于手机通路？
董平：差不多，但赢利模式不同。它是符合电视播出需求的一个平台，时事、时尚、娱乐、财经等内容都会有，记者、编辑、转播车包括摄影棚都有。
《综艺》：这不就是一个电视台吗？
董平：对，就是一个电视台的编制。
《综艺》：新闻方面，也是你们自己做？
董平：新闻不是，国家有规定，大量的采编还是要依靠合作方，但是娱乐、财经这些方面，要独立出来，包括一些娱乐短片、动画、游戏还有手机电视的包装，这个我们已经开始在做了。
《综艺》：你会亲自做公司的经营管理吗？
董平：我会参与，但不会亲自做。
《综艺》：你主要是在资本市场上下功夫？
董平：对，在资本市场上下功夫是让子弹更充足。
《综艺》：还有什么新的购并计划？
董平：都正在进行，方向是明确的：手机电视、SP服务、SP的多元化、手机游戏、影视，包括一些未知领域的业务都要去发展。现在做出这些来已经不容易了。要做好做精，还要有利润，利润要不断增长，这些都非易事。
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