时隔8年，“制播分离”的大幕重新拉开，但聚光灯追逐的主角早已不是当年风光一时的民营电视制作公司们，而是改制已到关键时期的各地方广电集团。同样是“制播分离”四字，其意义曾经是民营电视公司谋求发展空间的一线曙光，但今天却是广电集团寻求根本性体制创新和实现“做大做强”目标的产业突破口。

　　两次制播分离的异同

　　8年前，身为“民营四公子”之首的光线传媒集团董事长王长田，在他出席的任何一个公开场合都会为“制播分离”鼓与呼。在当时广电行业文化体制改革尚未开始的背景下，制播分离对民营电视制作公司而言是争取更大发展空间的利好消息。2002年11月，政府提出文化体制改革的要求，并将文化事业单位区分为公益性事业和经营性产业两个类别，前者继续事业体制，后者则鼓励其按照现代企业制度进行体制改革。国内各个广电集团开始将除新闻外或不涉及到意识形态问题的内容制作、广告经营等业务进行尝试性剥离，成为市场主体。自此，各广电集团成为“制播分离”实质性的发展和受益主体。

　　但这一轮体制改革的结果似乎仅囿于各广电集团内部各机构的机制创新，虽然部分激活了体制内的创新能力和经营管理能力并在收入上实现大幅增长，但在谋求更长远发展的道路上仍然遭遇着政策和体制藩篱。一些走在体制改革前列的广电集团甚至在改革中经历了“几进几退”。

　　近几年以卫视为主体的竞争加剧，各广电集团在内部用人机制上都进行了大刀阔斧的改革，但行政体制改革却由于政策所限，没有哪个领导者能“越雷池一步”。去年底，原湖南广电局局长的魏文斌曾对媒体表示，湖南广电内部“单纯的机制改革已经到头了”，下一步要想有大的突破，只能对体制“动刀”。

　　体制藩篱依靠各广电集团自身是无法突破的，因此新一轮改革的动力只能是自上而下。 “大传媒”框架去年8月，国家广播电影电视总局领导在新疆召开的一次广电系统内部会议上重提“制播分离”，并要求各地方广电配合国家广电总局制播分离课题组做好调研工作。和8年前“制播分离”的提出更多是为了激活内部机制不同，新一轮“制播分离”的推动因素是希望通过新一轮体制改革来整合中国电视传媒产业，建立以市场为导向的大型综合传媒集团。

　　今年9月26日，新华社全文播发了由国务院总理温家宝主持召开的国务院常务会议上讨论并通过的《文化产业振兴规划》（以下简称《规划》）。《规划》指出，在重视发展公益性文化事业的同时，“要加快振兴文化产业，充分发挥文化产业在调整结构、扩大内需、增加就业、推动发展中的重要作用”。《规划》还将大力发展文化产业的紧迫性放到了当前国际金融危机的大背景中进行考量，指出“文化具有反向调节功能，面对经济下滑，文化产业有逆市而上的特点，这为创新文化体制机制、做大做强文化产业带来了契机”，强调“要抓住机遇，大力振兴文化产业，为‘保增长、扩内需、调结构、促改革、惠民生’做出贡献”。

　　《规划》将“深化文化体制改革”作为加快振兴文化产业的重要保障条件之一，针对广电行业提出了“要紧紧抓住转企改制、重塑市场主体这个中心环节”，“抓好党报党刊发行体制和广播电视节目制播分离改革”，并且提出《规划》的目标之一是要“以资本为纽带推进文化企业兼并重组取得重要进展，力争形成一批跨地区跨行业经营、有较强市场竞争力、产值超百亿的骨干文化企业和企业集团”。并且，《规划》还提出政府将从政府投入、税收政策、金融支持、设立中国文化产业投资基金等多个方面给予文化产业发展具体支持。

　　《规划》显然为广电行业下一步的发展指明了大方向，但和体制改革走在前面的出版行业相比，广电集团的具体发展路径还处在摸索阶段，还需要相关政策的进一步细化和体制创新的大胆创意。

　　探索与发现

　　目前，国内几个处于领先位置的广电集团都率先在“制播分离”导向下进行了新一轮体制创新。以上海文广新闻传媒集团为例，该集团今年8月获得发改委的重组许可，更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒（集团）有限公司（SMG）。新的重组中，上海文广分拆为两个部分，非营利部分将负责新闻内容制作和播出，其他包括广告、内容业务、发行等将放入新公司。原上海文广总裁黎瑞刚对媒体表示，新的SMG将是一个控股公司，下设10多个子公司。早在今年初，上海文广已经开始将各个频道的经营性业务剥离成立独立的法人机构。上海文广的新一轮改制得到中国开发银行的支持，据悉后者将在未来5年内为其提供15亿美元贷款，并且双方还将合作成立一个7.35亿美元的私募股权基金——华人文化产业投资基金（ChinaMedia　Capita），对娱乐和传媒行业进行投资，包括通过并购来迅速做大规模。

　　而早在去年9月，湖南广电的上市公司电广传媒（SHE：000917）曾宣布将通过发行股份的方式购买湖南广播影视集团下属媒体的经营性资产，从而实现湖南广电可经营资产的整体上市。但很快，这一计划因“改制重组较复杂、相关方案还未成熟”暂时中止。

　　易凯资本首席执行官王冉对《综艺》表示，新一轮的“制播分离”从管理层角度而言是“改制”问题，但演变到各地广电具体执行中则更多是将可经营资产剥离出来意图上市的“圈钱行为”，“目前政策环境下，媒体平台和频率不可能进入市场，为了满足培育上市公司的要求，只能将制作内容切分出去。”但这种着眼于眼前的小规模“圈钱行为”不可能完成《规划》所提出的发展目标。王冉认为，电视台作为播出机构，和电影院线不同，“电视台本身应该是内容制作的主体，因为电视的内容一定要与播出平台紧密相连”，因此如果不解决播出和内容制作之间的根本关系——譬如是否能够“给予一个市场完全独立的治理结构和明晰的责权范围以及明确解决市场主体管理层的激励问题”——“制播分离”仍然只能“自说自话”。

　　9月底，湖南广电局局长欧阳常林曾就广告问题接受包括《综艺》在内的全国数家财经媒体的采访，采访中他谈到湖南改制问题时，表示“具体的操作方式”不愿多说，但“改革还将继续推进，我们意识到了改革的必要性，但同时我们也看到了改革的艰难”。

　　湖南：权力的问题要用权力去解决

　　电视湘军“又快又狠的行事风格不仅仅体现在节目创意和执行上，在广电集团的改制道路上也比兄弟单位们来的决绝。但”大胆闯、大胆试“的行事风格一旦遭遇政策藩篱，”湘军“也难以在体制改革的道路上一往无前。

　　夭折的上市计划

　　去年9月22日，湖南广电旗下的上市公司电广传媒（SHE：000917）宣布，将通过发行股份的方式购买湖南广播影视集团下属媒体的经营性资产，从而实现湖南广电可经营资产的整体上市。由于8月国家广电总局在内部会议上明确重启“制播分离”议题，湖南广电酝酿的这一“大手笔”被认为是中国电视媒体实现“整体上市”的第一役。对电广传媒停牌一事，时任改革办主任的湖南广播影视集团副总经理张华立当天在博客中写到，“这是上周五下午六点做出的决定。对我们而言，这是一件天大的事，其重要性堪比14年前的第一轮改革。湖南广电将注入具有核心竞争力的资产。事起仓促，时间紧迫。一切都在紧锣密鼓地有序进行之中。”

　　然而还不到一个月，电广传媒公告称已中止此前与湖南广电的重大资产重组事宜并于10月20日复牌。旨在通过上市平台实施的改制行动至此戛然而止。

　　在湖南广电预想的改制重组方案中，首次提出了“局管台”、“台控企”的三层管理构想。改制后，湖南广播电视局作为行政主管部门对湖南广播电视台及全省广播电视系统行使宣传导向和行业管理职责；成立湖南广电全资控股的湖南广播电视总台，管理和经营广电系统旗下企事业单位资产并确保播出安全；市场化主体确立为快乐金鹰控股股份有限公司，将政策允许剥离的包括娱乐节目制作、电视剧、电影、卡通、演艺经纪、广告经营以及新媒体等可经营性资产全部注入快乐金鹰，后者将明确产权关系和激励机制。

　　和兄弟单位相比，湖南的设想显然是比较“激进”的，据说，该改制方案甚至在省里就已经被“拿下”，根本没进入证监会的申报程序。改制重组计划中止后，业内一些分析人士认为交易中止的关键可能是电广传媒与湖南广电未能就注入资产的价格达成一致。对此，第一时间在博客上回应此事的张华立表示“内部对操作方式及注资内容存在分歧”是外界的“误读”，他承认“这么大的事不可能没有分歧，但这不是中止该事项的根本原因”。

　　亟需政策良药 “根本原因”在于政策。

　　张华立此次接受《综艺》采访时表示，中国媒体的管理政策和中国证监会的有关政策之间存在不可调和的矛盾，“两个政策都是刚性的，暂时都在自说自话。这是最根本的原因。”

　　所谓“自说自话”的一个关键在于，现行广电制播分离政策下，播出平台和频率资源是不可能交给市场的，“播出留在台里管，制作、发行、广告拿出去上市”是普遍奉行的思路。但这种思路在证监会却是行不通的，业内人士表示，“内容拿出去，播出留在台里，前者是受制于后者的，这样上市公司的业务将与控制播出的总台产生持续的重大关联交易，从播出保证、购买比例到交易定价，有很多难点无法解决。”因此，表面上看“制”与“播”的分离使广电集团的内容产业似乎有了上市的可能性，但其与播出平台千丝万缕、“剪不断理还乱”的关系却使其无法通过资本市场严格的监管制度。

　　在两个都是“刚性”的政策面前，张华立坦言“无法逾越的障碍太多，这是北京层面才能解决的问题”。

　　另一方面，张华立认为国家对媒体产业或者对整个文化产业还缺乏宏观政策指导。对于国务院《文化产业振兴规划》的推出，张华立认为这是广电行业改制政策环境改善的一个非常积极的信号，对于这一“自上而下”的改革契机，他表示中国广电传统的行政框架下的布局，已经和当前市场的需求格格不入，而且已经落后于出版等行业。“中国未来只能容纳3-5个广电集团，因此跨行政、跨地域、跨专业的整合在所难免，有不少人看到了这一趋势。但最大的困难仍是来自于政策的不明晰。”张华立认为，搞“一刀切”的制播分离不是万能良药，它解决不了所有问题，因此“权力的问题要用权力去解决，市场的问题要用市场去解决。”他希望，政府能从宏观政策指导的层面优先鼓励组建几个全国集团，解决跨省的问题，而“这是产业发展的根本问题”。

　　张华立解释说，做产业必须要有资本进入，要实现规模化，“一个市场化的内容公司不可能只给一个台提供产品，只有跨地域发展才有机会。”这种机会要相关政策的支持，“譬如我们现在跟青海合作，但对我们的好处并不大。”

　　只有在解决了跨省问题之后，才能“进一步厘清商业台和公共台的区别，指导专业分工，并明确购买比例”。 改制与“改人”

　　和湖南广电一直谋求的“改制整体推进”的战略相比，一些广电集团采取了相对“稳妥”的方式，即先将一些可剥离的经营性业务成立公司拿到资本市场“讲故事”。对此，张华立认为如果不解决跨行政跨地域的问题，一切都是枉然，“每个台都拿一点东西去‘勾引’资本，肯定还是有几家能做成，但那是散乱差，跟现有状况比没有根本性改变。”虽然认为“小打小闹的制播分离是死路一条”，张华立同时也承认，“无论如何，这一步还是要先跨出去，否则生产、产品都没有规模，也没有服务。”他表示，事实上湖南多年来一直在推进局部试验，例如天娱传媒、响巢国际、快乐阳光、快乐购、芒果影业等。“但成就不大的原因还在体制，一股独大的板结结构不可能做出什么花样来，仍然是一个权力导向的结构，本质上还是没有形成自由的议价能力。”

　　虽然去年的重组上市计划暂时搁置，但张华立表示，湖南广电的第三轮改革一直在持续推进中。而且和2002年湖南广电提出要做差异化竞争相比，他认为湖南现在打的是“阵地战”，“我们要做的是‘中国第一娱乐媒体’”。张华立表示，湖南广电除了体现在单一频道上的内容呈现外，近年来已经搭建了一个比较完整的产业链，而且营收已经形成规模。在寻求上市路径上，张华立去年曾表示，湖南广电内部改制以及资产内部重组的工作不仅没有止步，反而在与电广传媒的尝试中认识到更多的问题，并逐渐找到更好的路径，“我们保留着多个选项”。时隔一年，张华立认为就目前的新环境而言，将内容资产单独上市或许是更有前景的选择。

　　亟待突破的政策难点之外，张华立认为“制播分离”的另一个难点在于如何在新的市场主体中建立有效的激励机制。无论是湖南广电局前任局长魏文斌还是现任局长欧阳常林，都认为人才和品牌是电视行业最核心的竞争力，但建立怎样的激励机制留住人才却是一个难题。

　　魏文斌去年曾经对媒体表示，当前广电行业发展面临的最大障碍是机制性问题，“几十个亿的资产，和所有人都没有关系，体制还是行政事业体制，这是公有的、松散的、模糊的、落后的。这样的机制做到一定阶段是可以的，但是要想有更大的突破已经非常困难。”早在2006年就开始的湖南广电第三轮改革，曾经的改革办主任张华立表示“就是要改人，把人推向市场。”极少数人留在体制内完成传统业务、发展存量，更多的人则要被推向市场，做大湖南广电的增量，“可是现有体制谁愿去公司？改人太难了。”张华立表示将人才推向市场，意味着其原来在台里的级别、待遇甚至“三项保障”都没了，如果没有相应与市场对接的激励机制做保障，不可能留住人才。对此，张华立表示“改人”是湖南现在考虑的重点，有可能在快乐金鹰控股公司的平台上建立对管理层和核心团队的激励机制，不排除年薪制和期权奖励结合等多种模式相结合。

　　在整体推进的同时，湖南也没有放弃局部试验的可能。由湖南卫视全资控股的天娱传媒目前正通过投行易凯资本寻求融资，虽然易凯资本CEO王冉表示不能透露与客户相关的更多合作细节，但他认为天娱完全有可能通过对接资本市场成为中国最大的偶像制造平台以及相应的内容提供商，“对广电集团而言，通过改制扩大规模的一个重要手段就是要捕捉新的产业链，天娱实践的就是这样一条新的路径。”

　　张华立表示，天娱只是湖南广电整个娱乐产业链条中的一环，在各个环节积极寻求融资途径的同时，他认为现阶段“我们思考的要点是整体推进还是局部优先，以及如何处理它们和播出平台的关系。”提出问题的同时他又说到，“相信未来几个月就会有答案。”

　　浙江卫视的“巨星”之路

　　2009年中国的卫视战场，一半是海水，一半是火焰。一边湖南卫视橙色的娱乐火焰四面蔓延，另一边浙江卫视蓝色的狂潮汹涌席卷着收视榜单。

　　被业内戏称为“中国卫视第一位CEO”的浙江卫视频道总监夏陈安，将浙江卫视定位“中国蓝”后，浙江卫视收视率一举从全国卫视第八名跃升至仅次于湖南卫视的第二名位置。

　　今年8月，由浙江卫视牵头成立的蓝巨星国际传媒公司（后简称蓝巨星）更是带着强烈的挑战意味。夏陈安声称将率领蓝巨星挑战天娱地位，和天娱抢占市场。这样咄咄逼人的气势，让蓝巨星成立伊始就成为争议话题。

　　试水蓝巨星

　　10月2日，蓝巨星旗舰店在杭州正式开张营业。店面位于莫干山路34号，与浙江广电集团隔街相望。这家旗舰店里，摆满了众多和蓝巨星相关的产品。其中就有主持人朱丹、华少代言的《我爱记歌词》随身唱，还有

　　《我爱记歌词》的DVD、书籍，蓝巨星的玩偶抱枕。

　　这家旗舰店的开业只是蓝巨星成立两月来的又一个战果。从投资电视剧到卖衍生产品，和浙江卫视一样，蓝巨星的诞生和成长一直保持着高调。这个行业新锐的前身是由夏陈安一手提议创办的浙江卫视主持人经纪机构“蓝巨星工作室”。

　　去年底，浙江卫视陆续推出《我爱记歌词》《爱唱才会赢》《我是大评委》《越跳越美丽》《冲关我最棒》《百事群音乐队演唱汇》《爽食赢天下》等七档自制综艺节目。高水准的节目群迅速获得市场认可。随着节目收视暴涨，浙江卫视的收视率已稳居第二，仅次于湖南卫视。

　　形势一片大好，蓝巨星的高调诞生，似乎有点趁热打铁的意味。

　　“现在电视剧也好、节目也好，已经高度市场化了。作为电视台要更好地与市场接轨，加快项目运作，保证效率降低成本，成立自己的公司是很有必要的。”夏陈安对《综艺》说：“我们也是探索，是制播分离趋势下传统广电和市场接轨的一次尝试。”

　　浙江广电集团注资1000万元，成立的“蓝巨星国际传媒公司”，业务范围除原有工作室的主持人经纪外，还增加了自制电视剧、动漫产业及衍生娱乐产品开发等业务。目前，蓝巨星团队仍然由浙江卫视原来的人马构成，正所谓“一套班子，两块牌子”。“但是将来肯定不会是这样的情形。”夏陈安对记者表示，频道员工会逐渐剥离出来，制作人员将被纳入蓝巨星，卫视将成为播出平台，而蓝巨星将成为内容提供商。

　　蓝巨星接下来还会有更大手笔，夏陈安计划，“我们每一个业务都会单独成立一家子公司。年内，将有两个子公司率先成立。”据他介绍，这两家公司一为负责主持人和艺人的经纪公司，另一是负责综艺节目研发生产的制作公司。未来在蓝巨星旗下，这样的子公司会有好几家。

　　蓝巨星出生至今一直保持着纯种的蓝色血脉。但未来随着业务不断丰富，布局越来越广，这样的股本结构显然并不适合在市场上迅速扩张。夏陈安表示，正在与其他投资者洽谈融资与合资事宜。而将于年底成立的两家子公司，都会选择与国内其他有资源背景的公司合资。“比如经纪公司，我们可以和国内其他的经纪公司一起合资成立，借助对方的资源背景来让新公司的业务迅速做大。”夏陈安说。

　　“巨星”挑战赛 蓝巨星虽然是家新公司，但却一如浙江卫视，动作生猛。8月成立至今，蓝巨星已一口气推出四部自制剧，每部剧号称投资2000万元。

　　这其中包括迪士尼独家授权的原创歌舞剧《歌舞青春》、翻拍自韩国同名热播剧的《爱上女主播》、全新版的《野蛮女友》、取材自自制综艺栏目的同名电视剧《我爱记歌词》。最先启动拍摄的《歌舞青春》，演员将由综艺栏目《越跳越美丽》的选手中选拔而出；《我的野蛮女友》主要从演艺圈内选取男女主角；《爱上女主播》将在今年全国海选女主播；年内还将启动“中国蓝歌会”全国巡演。

　　从综艺节目、电视剧再到演唱会，蓝巨星的一系列运作方式和天娱传媒如出一辙。有媒体曾评论，浙江蓝巨星的成立是为了挑战湖南卫视和天娱。对于这种说法，夏陈安并没有否认，但他强调，“蓝巨星的概念要比天娱广，天娱只做影视音乐的娱乐业务，我们涉及的领域还有动漫、衍生娱乐产品。”

　　衍生产品的开发，一直伴随蓝巨星扩张的脚步，最新推出的随身唱更是在电子产品市场上的冒险一搏。而不久前，《我爱记歌词超级领唱争霸赛》最后一场的开头，朱丹和华少居然当起了电视导购，极力推销的对象就是号称《我爱记歌词》秘密武器的“随身唱”。同时在浙江广电旗下的电视购物“好易购”上也出现了该产品的身影。998元的价格虽然不菲，但首批2009件产品，在几十分钟内就被抢购一空，让之前对销路还有点担心的夏陈安，松了一口气。

　　“蓝巨星将来还是要以电视为核心，我们不会放弃自己的长处，但同时也不放弃向其他领域进行多元化出击。”夏陈安踌躇满志。