21世纪经济报道：韩三平阔谈“双面中影”

　　这家中国规模最大的电影公司，逐渐淡去行政垄断色彩，它在用更公司化的逻辑思考竞争。

　　成为一家优秀的国际电影公司有多难？

　　在中国电影集团公司(下称：中影)成立后的第7个年头，中影董事长韩三平开始体验个中滋味。

　　1999年2月，在广电总局的主导下，原中国电影公司、北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司、中国电影器材公司、电影卫星频道节目中心、北京电影洗印录像技术厂、华韵影视光盘有限责任公司等8家单位组成中国电影集团公司。凭借国家的行政力量，合并后的中影，随即从单纯的电影发行公司变身为业内拥有最完整产业链条的电影公司。

　　2007年初，此前是中影集团总经理的韩三平升任集团董事长。上任伊始，这位老电影人提出中影的“六面出击”，要在“制片、制作、营销、发行、院线、后期开发”六大环节锻造竞争力。同年，这家长期以来“整而不合”的集团公司，开始业务整合，并宣布重启集团上市计划。

　　不过，在此之前，中影需要先回答的是：成为一家纯粹的电影公司有多难？

　　“长子”

　　行政垄断从来不会成为一家公司可持续的竞争力。中影的垄断优势，存在被削弱的风险。毕竟，在2003年8月，继中影之后，国内第二家拥有进口影片全国发行权的机构——华夏电影发行有限责任公司正式挂牌成立。而在去年，中影集团在数字院线独家经营权的垄断地位也宣告结束。

　　作为中国电影产业中唯一的“国家队”，中影集团拥有众多优势资源。但正如家中的嫡长子，在拥有“家产继承优先权”的同时，往往要管教弟妹，行使部分家长的职能。这就决定了中影很难期望得到跟上影、西影等“地方队”一样的自由度，更无法与华谊兄弟、保利博纳这样的“俱乐部队”相比。

　　2005年，中影曾经谋求在香港主板上市，被有关部门叫停，原因是“文化安全”。对中影而言，“文化责任”的影响并不止是体现在这次上市之中。

　　对于中影而言，公司的目的并非仅仅只是“为股东创造利润”，而公司的概念也并非仅仅是“创造客户”的组织体。如何平衡公司的“社会效益”和“经济效益”，这对民营电影公司和国外同行来说不算问题的问题，对于中影集团来说，却是决定进退速度的关键因素之一。

　　在中影内部，长期存在一套独特的“会计制度”。2004年，开始实施一套影片效益的综合考核标准，这是中影集团的CFO姜涛的创意。在这套标准中，判断一个影片的效益采用“票房+社会效益”的计算方式。

　　“我们将获得政府及协会的各种奖项量化成创造的收入，你获单项奖我给你算多少钱，你获金鸡奖我给你算多少钱，得最佳演员、最佳导演奖算多少钱，这套体系都有详细指标。”按照这套办法，票房亏损了100万的影片，如果获得了相当于100万的政府奖，就算是没有亏损，如果被海外公司花10万买了版权，按照鼓励输出的政策，这个收益可以算成20万或30万。当时得到了公司的认可。

　　“这些毕竟都给中影集团创造了社会效益，创造、树立了正面的影响。”姜涛补充道。