王长田：光线是中国电视大势的缩影

　　从“破”到立

　　“甚至连人家小孩在北京上学都打听好，问人家要不要帮忙照顾，就这样拼命拉关系。”

　　虽然节目发行不错，但收入还是看不到。1999年10月，最后一个股东也因为对盈利前景没有信心而离开，光线的创始股东只剩下王长田一人。

　　对民营节目制作商来说，让电视台买节目是不可能的，惟一的办法是带广告时间。 “光线发行局面没打开的时候，我们对哪家电视台会买我们的片子一点头绪都没有，采取的都是盯人战术。”当时的发型总监郑琼是执行这一战术的“主力”，一旦知道电视台在哪儿开会立刻赶过去，哪怕在门口等也要“黏上”电视台的人，甚至连其他民营公司的客户会都不放过。王长田回忆起来感慨万千，“甚至连人家小孩在北京上学都打听好，问人家要不要帮忙照顾，就这样拼命拉关系。”

　　打开发行局面只是第一步，最重要的是盈利模式的建立。“郑琼和我天天讨论，先是借鉴电视剧、专题片的发行方式，然后决定带多少广告合适。”郑琼和王长田商量的结果是尽量“多要”，经过测算，30分钟的节目广告时间定为两分半钟，最低不能低于两分钟——基于《中国娱乐报道》的广泛影响力，王长田认为中国电视市场“制播分离”的交易结构“可以说是由光线主导确立的”。

　　发行网络和节目影响力的扩大终于迎来广告主青睐。1999年底，《中国娱乐报道》获得了来自恒基伟业的第一个冠名广告，相信那时看过节目的人都记得全国铺天盖地的“商务通”广告。王长田当然也难以忘怀：“我到现在都非常感谢恒基伟业。”

　　发行和广告的突破并没有让王长田有所懈怠，相反1999年底他在公司会议上提出要将每周三次播出的《中国娱乐报道》改成日播，同期推出15分钟日播的《世界娱乐报道》。“无论是对电视台还是广告主，每周三次播出节目的影响力都太小，只有日播节目才能形成较稳定的播出框架和较大的投放规模。”

　　与此同时，王长田在光线建立了与其他娱乐公司截然不同的企业文化。和别人强调创意不同，他更强调稳定的工业化生产，强调每个小环节的专业化。有些员工无法接受这种理念。“曾经就有一个员工因此辞职，他写给我的信里说他不想做工业化流程里的一颗螺丝钉，但他离开公司后不久又回到了光线。”王长田认为创意行业最容易形成对个人的依赖，对公司而言这是非常危险的。

　　建立一个标准、有稳定的生产流水线，王长田认为这是光线能够在跌宕起伏的市场环境中生存下来的重要原因。2000年春节，光线的节目已经发行到全国130多个地方电视台，当年的销售额从1999年的200多万元蹿升至3000多万元，盈利超过1000万元。