电视民营企业必须要企业化
这是民营企业发展的唯一生路。电视民营企业在我国大概有8－10年的过程，在民营企业诞生的前五年过程中，大部份民营企业没有企业化的概念，只是简单的以类似作坊式的制作一两个节目，没有统一的制作计划，也没有一个严密的推广体系。 我想，作为企业化的现代企业必须要有统一的股东的理念，这一点是很重要的。98年底创办欢乐传媒的时候，我们花的最多时间不是谈怎么去做节目，怎么去做这个公司，而是在谈企业化的理念，就是说，我们一起来做这个企业到底是为了什么？但是往往很多企业没有这种思考，所以在经营一段时间之后，面对各方面的问题，企业的股东、经营管理者就会有不同的考虑，最后大家就分手了，我觉得这一点是很多民营企业出现问题的地方。所以，企业化的企业在一开始的时候，所有的股东、所有的管理层都必须谈好他们所谓的理念，就是他们要干嘛。欢乐传媒发展了四年，每年我们的节目量都在增加:第一年我们纯粹是《欢乐总动员》；第二年除了做《欢乐总动员》之外有100集电视剧；到了第三年、2002年，我们还是有《欢乐总动员》，有其它的节目，还有200－300集的电视剧。在这整个过程中，我感受非常深的就是，我们管理团队和所有股东的理念都是一致的，就是我们想把欢乐传媒做成什么样的企业。另外一点，民营企业里出现的一大问题就是家族式的管理，这也是民营企业发展面对的一个困难。中国企业的家族式管理强调财务要派自己的人，但我的经验是，负责经营的人、负责节目制作的人、负责发展的人，他在这个企业里面只负责他的一部份，其实他们可能单独也可以做一个企业，但是如果想把一个企业做大的话，就要联合大家各方面的力量，就是我们说大蛋糕、小蛋糕的道理。小蛋糕里面你能占99%，大蛋糕里面你只占10%，但是可能那个10％份额的份量要比小蛋糕的99%还要大。这个理念要推广到各个管理团队、各个股东之间，在这一点上，就是要克服这种不信任或者说这种家族式的管理，这也是民营企业要解决的一个问题。
舍弃原有的平台，创新一个平台
企业化在公司刚创业的过程中，它代表着成本的增加，在这一点上民营企业面对的问题是怎样舍弃原有的平台。比如民营企业对税收就是一个很大的问题，很多民营企业都过不了这一点，要逃税，甚至有的企业向电视台卖片子开发票，一上一下开的数目都不一样。企业化里还包括一些费用是很多时候民营企业都不愿意去负担的，比如说关于收视率分析的一些费用，做《欢乐总动员》，我们跟收视率调查公司——尼尔森建立了良好的关系，我们是它在民营企业中最大的客户，因为我们在全国八大城市都购买了尼尔森的分钟收视点的分析，我们每一年购买这个分钟收视点报告要花几十万。从某一方面来说，我们在这个项目上付了笔钱，表面上好像利润少了，但在另一方面的意义是，基本上我们的制作组每个星期都根据尼尔森公司在八大城市的分析，去看我们的节目在哪一分钟是收视高峰，为什么？如果找到这个收视高峰是老百姓喜欢的，我们在已经做好这个节目的同时怎样做得更好？看到某一收视点下滑了，掉下来了，我们就去研究它为什么？是不是观众不喜欢？我们很快就把这一板块或这一创意拿掉，换上观众喜欢的。所以在某一方面来讲，表面上你多支出了一些管理费用，但实际上它让你增值了，因为你能第一手了解你的节目的一些动态。欢乐传媒成立四年来，我们每年都委托国际性五大审计事务所去做审计报告。一个企业化的企业需要各方面的报表，这一块对未来在我们这个行业融资、做一些资本运作等都是需要做到的。
关于民营企业在节目制作上现有的市场空间和策略问题，我认为民营电视企业首先必须靠高成本制作、高品质的电视节目来吸引电视台，并整合电视台的广告资源。最简单的道理，当我们拿出一个节目要去说服电视台播出的时候，如果它是低成本制作的或者是简单的谈话性节目的话，很多电视台就会觉得:我为什么要用你的节目呢？我们有个理想是:做出来的节目一定要让电视台挣钱，电视台能挣钱，我们的合作才能长久。2001年我委托尼尔森公司做了一个调查，《欢乐总动员》每周一期一个半小时的节目，在全国100个电视台整年的实收广告经营额超过1亿人民币，其中在北京电视台大概就占到五千万元的收入，大概是北京台所有广告收入的五分之一，这也都是公开的数字，而欢乐传媒仅在北京台一个地方也有一千万的广告收入。所以说我们必须做大节目、高品质节目给电视台，同时这个节目一定要挣钱。
民营电视企业的节目必须是大众文化品位的
现在有一个大的趋势，就是民营企业做出来的节目比较俗套，像《欢乐总动员》也是，好多媒体都觉得比较低俗，但我想，我们民营企业做的节目，我们的定位，都必须符合受众群的喜好，收视率是我们民营企业的节目最大的需求，如果做叫好不叫座的节目，我们没有生存空间。我们做的节目必须要有收视，有收视才有广告，因为制作成本是要靠广告才能收回来的，我们没有电视台的支持，我们要做各类型的节目去平衡，那我们只能是做大众收视群的节目。一些收视率的调查也说到，小学、中学文化程度的人才是看电视节目的铁杆。我们做电视节目既然是为了收视率，那就必须去把这些铁杆吸引住，这是我们的目标观众，这些人如果喜欢你的节目，他会天天到时间等着你的节目。大部份大众文化品味的节目可能使一些受到高等教育的人觉得有点胡闹，我想在这个问题上，民营电视企业就需要去做这种节目，我们只有用高收视率的节目才能赢得电视台的认同。另外一个问题是：在制作方面，因为中国地域文化有差异，所以民营企业必须要训练多支制作队伍，以同一创意来制作不同区域的本土化改良版本的节目。我们很多节目的创意是一样的，但它的做法不一样。欢乐传媒现在在北京、上海培养出了两支创作队伍，把同一创意的东西做成两个版本。
外来模式加本土元素
在节目制作方面，我认为可以引进一些外来节目的模式，再改造加入本土化的元素，培养本土化的制作队伍。如果我们能引入一些成功的外来节目，可能会更快让观众接受，达到收视的一个高峰。另外现在做节目，我觉得不能只是单纯的做节目，现在节目比较成功发展的民营企业，他们都建立了一个完善的推广系统和宣传系统，因为这两个系统有助于产品价值的最大化。我们还建立了一个相应网站，还有手机短信的配合，甚至我们还出书。另外，规模化的生产除了能减低管理费用和销售的费用，流水线作业方法是减低节目成本的一个良方。民营企业跟电视台制作节目不一样的是对制作成本的控制这一块，我们非常重视对成本的控制，必须以最低的成本、最快的时间做出好的节目，这是比电视台有优势的地方。《财富大考场》这个节目类型就是益智性，类似中央台的《开心词典》，是今年1月1日在上海开播的，现在全国已有八十家电视台播出。我们是怎么样把这个节目做成现在在上海最受欢迎、收视率最高的综艺节目的呢？我还要谈到的是怎样引进一些外来节目模式，再加上一些本土化的元素。比如BBC的益智节目有很多好的东西值得我们去借鉴，但是也有很多东西在中国这个地方是没有办法去接受的，我们的政府鼓励的是团队合作精神，而他们节目形式里面有很多尔虞我诈的东西，本身七个参赛者里面最强的往往就被大家淘汰走了，我们去分析他的节目，把他节目所有的卖点写下来。我记得我在黑板上总共写了他节目里面我们认为是可以吸引观众的四个卖点。这四个卖点最关键的就是他的“淘汰”（“淘汰”对观众来说是有吸引力的，而以前我们传统的益智性节目就是“问答问答问答”），接着我们就想，他们有四个到五个卖点就可以做一个节目，我们觉得不行，我们要变为八个卖点，才可以把这个节目做下去，把它做好，所以我们又开始想，把四个新的卖点想出来后，大家觉得有道理，可以浓缩到节目里面去，所以我们这个节目最后总共有八个卖点。《财富大考场》提供了一个发展的路子，在节目创意这一块我们怎么从一开始抄别人的东西转向把它本土化，把别人好的东西拿来，做出自己的一个成功的东西。
企业联合 效益叠加
现在制作公司单一的制作节目给电视台播出已经不够了，需要我们加一些新的手段进去。以前观众看电视注重节目的观赏性，现在我们做的是怎样把老百姓的参与加到节目里面，我们和上海移动公司合作，上海的观众可以通过发手机短信报名，我们每天有100个现场观众，中间再挑出6名参赛者，上海的观众就很关心我们这100个现场观众是怎么产生出来的？这是我们一个成功的机制，让上海人觉得自己都有机会来参加这个节目，都有机会拿走奖金。后来我们又有了新的方法，报名者发手机短信不止是报名这么简单，他还有机会获得奖金，如果连续答对5道题，就可以得到5元钱奖金，连续答对10道题，就可以得到10元钱奖金，连续答对50道题，就可以得到50元钱奖金，其实我们并不用付这个奖金，我们与上海移动配合，所以专门为我们制作了一种手机储值卡，面值5元、50元不等，一面印的是上海移动，一面是《财富大考场》，奖励给观众。现在上海移动公司平均每天的手机短信数量达到200万条，他们开玩笑说《财富大考场》是他们最大的客户，对我们制作公司来讲也能够通过手机短信的收入来补充节目的制作费用。《财富大考场》在上海还出书，我们做了一个《财富大考场》的题库，现在已经出了两版。第一版刚刚推出来的两个星期是上海书市最高销售量排行榜的前三名，我们上周推出了第二版，计划以后每月推出一本题库集，这是与出版社合作，是我们整体节目的延伸产品。
我一直在和我的同事说，我们既然在这个行业里面，要做就做顶尖的东西，也就是人们说的“大腕”。企业只有成为“大腕”才能立于不败之地，只有“大腕”的企业才有实力去创造品牌性的节目，去为电视台做受欢迎的节目、高收视率的节目。
作者单位：北京欢乐传媒集团
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