于冬认为，2.5亿不是不可超越的票房神话，中国一定会有更高的票房纪录出现。这，很可能是他创造的。

　　在保利博纳公司的会议室墙壁上，挂着一排排公司发行过的电影的微缩海报。每张海报的背后，都蕴藏着一个沉甸甸的故事，故事里满浸着艰辛、汗水与智慧。

《我的兄弟姐妹》、《天脉传奇》、《无间道Ⅲ》、《美人草》、《新警察故事》……保利博纳凭借一个个不俗的发行业绩，渐渐地确立与稳固着自己在电影发行界的地位。

　　仅仅四年时间，保利博纳由一个注册资本金仅30万人民币、为他人做发行代理的民营文化公司，发展成为一个拥有近5亿元票房的电影发行企业。2003年，博纳有1.5亿元的票房。据总经理于冬预计，2004年还会有近1.5亿元的票房入账。这意味着保利博纳平均每部电影的票房都有八九百万元。

　　用不到五年的时间，博纳达到了5亿元的票房，一年发行20部电影，几乎平均每个月都有两部电影投放市场。

　　人们不禁要问，于冬究竟是凭借什么力量，打造了保利博纳这个神话？

　　以分账方式赚得第一桶金

　　过去四五年，正是中国电影从计划经济向市场经济过渡的时期。传统发行体制不能适应市场经济的发展，产、供、销脱节，各级发行公司层层拖欠，制片商片款无法收回。电影发行必须改革。1993年，广电部下达《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》，规定电影的经营权归还著作权人本身，单拷贝销售，从政策高度打破了电影发行运行四十年的“统购统销”模式。但在当时，市场机制不健全，新的制度又尚未建立，行业瓶颈出现，电影发行一般需通过中介才能达到较好的收益。在这种特殊的境况下，博纳应运而生。

　　1999年，博纳以文化公司的身份开始了其艰难的电影发行之旅。

　　在当时，政策还未给予博纳这样的民营公司相应的位置。“我当时为浙江电影制片厂做发行代理。这实际上是一种委托代理的关系。若出现纠纷，只能由浙江电影制片厂出面，我自己无权起诉。”

　　于冬采取灵活的机制和手段，采用分账的手法，依靠卖电影版权和货币回收，利用原有的人际关系，很快脱颖而出。第一部影片《说出你的秘密》就为于冬赚了50万元。

　　2001年，电影《我的兄弟姐妹》经博纳发行之手，赚足了全国观众的眼泪。博纳用全国统一分账的方式，加大对电影的宣传推广，将媒体和市场迅速而完善地结合起来。“原来发行的概念就是供片，而现在发行是要营销的。要告诉观众这部电影是值得看的。电影院是哪个票房好，就会多放哪部片子。必须加大营销策划和实施、执行的能力。”在《我的兄弟姐妹》的发行过程中，于冬通过与当地发行公司的宣传互动，商定档期，共同推动电影上映。结果，这部低成本电影达到了2000万元票房。发行公司、片方和博纳皆大欢喜。博纳公司因此在行业内声名鹊起。

　　到了2002年，许多国产制片方不约而同地找上门来。作为一家刚起步的小公司，博纳已有些应接不暇了。但于冬最终还是挺住了，他加强营销策划，强化服务、宣传，增进与媒体的互动。在这一年，电影市场里差不多每月都在放博纳发行的影片。电影院每月都有博纳的电影海报。例如陈凯歌的《和你在一起》，虽然是一部小制作的电影，却达到1000多万的票房，在陈凯歌的电影中，除了《霸王别姬》，就属这部电影的票房最高；张元的《我爱你》也有900多万的票房入账。

　　这一年，于冬虽然赔了钱。但博纳公司在行业内的形象却树立起来：过去很多影片，特别是低成本的国产影片，根本无法排入档期，正因为博纳的参与，才使其顺利进入影院。2002年，于冬给了中国导演一个信心：国产片市场还是大有可为的。

　　保底分账，打开合拍片发行之门

　　2002年暑期，博纳发行了一部重要影片——《天脉传奇》。这是于冬第一次接手发行香港合拍大片。此类投资规模几千万甚至上亿的电影，过去都由像中影公司这种与制片方有常年合作关系的大型公司来运作。最初，制片方对博纳这个注册资金仅有30万元的小公司并不放心——博纳凭什么接这么大的片子，赔了制片方上哪儿要钱去？

　　“当时我就认为，这部戏如果做好了，就是我拓展业务领域的一扇门。”为了拿下《天脉传奇》，于冬第一次提出了“保底分账”的合作方式。

　　这种方式需预付片款，于冬咬紧牙关，倾囊而出。除了保底费，再加上拷贝、发行等成本，总共投入了七八百万元的费用。而在当时，与《天脉传奇》同期上映的，还有美国大片《蜘蛛侠》。

　　这无疑是一场豪赌。事后想来，于冬还是心有余悸。“我把自己的所有家底和兄弟们两年间跟我赚的钱全部押在这部影片的发行上。当时我只有一个信念：狭路相逢勇者胜！”

　　勇气有了，如何营销？于冬首开 “全国零点行动”。在当年的7月31日晚零点，《天脉传奇》在中国档期跟全亚洲同排，这也是合拍片在中国内地、香港、东南亚第一次同步上映，它有效地减弱了盗版的冲击。在此之前，《卧虎藏龙》就是因为晚于北美市场两个多月才上映，在中国内地的票房只有1500多万元。而比《卧虎藏龙》主创阵容差了很多的《天脉传奇》却在内地得到了近3000万元的票房，超过香港1700万元港币的票房。该片在2002年全国暑假档期票房排行中名列第三。

　　“天脉”一仗，于冬不但赚回了保底费、发行费、佣金和代理费，还将多赚得的利润与合作方分账。在已经保底的情况下，还能分账给制片方，这让人感到，于冬不光发行做得好，还很讲信誉。

　　从2003年开始，大量香港合拍片进入内地电影市场，于冬顺理成章地成为制片方首选的合作伙伴。2003年，博纳接了香港寰亚公司的《老鼠爱上猫》、《无间道Ⅲ》、《飞鹰》、《魔幻厨房》、《花好月圆》等6部电影，票房累积达1亿元。紧接着，他又为寰宇公司发行了《双雄》、《炮制女朋友》、《古宅心慌慌》等影片也收回了四五千万元的票房。

　　在与这些公司合作时，于冬采取了全年整包的方式：还没看片子，就先把电影包下来，预付定金。一年发行几部电影，主演是谁，平均每部影片需支付多少钱，首付几成，供片时再付多少……这种发行方式高效实用，得到了香港公司的认可。

　　如今，香港大公司合拍片审批后进入内地市场，几乎都会找保利博纳发行。

　　“品牌 +人脉”，也是生产力 2002年6月，博纳公司因对国产影片发行有突出贡献，成为第一家获得电影局颁发电影发行经营许可证的民营公司。

　　2003年下半年，博纳又一次迈出了非常重要的一步—与保利华亿集团的合作。新注册的保利博纳股份发行有限公司，注册资金达到了800万元，其中博纳占49%的股份。也就在此时，国家广电总局电影局正式向保利博纳公司颁发了电影发行许可证。

　　于冬终于把博纳推入更大的舞台，有了雄厚的资金和综合资源的支持，他终于有能力用1500万元包下香港寰亚5部电影的发行权，可以放手再搏。

　　2004年，于冬做的最重要的一件事就是品牌建设。他设计了一个27秒的片头。从《新警察故事》开始，保利博纳发行的所有电影都会挂上这个标识。这是对观众的一种承诺：挂标的电影质量是有保证的。

　　此后，保利博纳从资金保底走向了诚信保底。在电影开拍之初，于冬就会与制片方一起，参与选题、演员、合作公司等具体情况的商定。他认为，科学管理才能节约成本、理顺市场渠道。

　　“我对制片方的承诺是：这个片子亏了多少钱，我赔你；钱收不回来是我没本事。我不生产电影，公司靠吃‘百家饭’生存发展。为什么有人出的价钱比我高，可制片方还会把影片交给我做呢？就在于保利博纳拥有全方位的发行运营体制和服务体系。”于冬表示。

　　虽然目前保利博纳没有一条院线，可稳定地团结在其周围的众多制作公司和制作人就是于冬的人脉院线。

　　从1993年用计划经济的方式发行电影《霸王别姬》，到现在已整整11个年头，于冬每天都在思考、做事。“如果一开始的成功是靠冲动和热情，到后来就一定要靠不断地学习和积累，要把别人的经验真正变成自己的财富。”于冬说。

　　经香港朋友推荐，于冬去了戛纳电影节，感受到国际化电影发行方式的魅力。在那里，于冬明晰了保利博纳的位置和将来的发展方向。

　　人家的首映礼有酒会，走红地毯，我们也可以这样做。”这次在《新警察故事》的宣传中，于冬就借用了戛纳的“红地毯”，照国际化规格办首映礼，俨然有序，得到了合作伙伴的认可。目前，《新警察故事》是国内合拍片中票房最高的一部。成龙明确表示，明年他的新片《神话》，内地的发行权一定会交给于冬。

　　在将国外的经验带入中国的同时，于冬也注重本土化操作，与中国的实际情况相结合。比如说宣传单，如果按照外国的印发质量要求，成本就太高了。于冬通过拉广告、做各种纪念品等方式把成本填平。于冬认为，有些点子虽然好，但在中国没有可操作性。比如如果营销活动占用了太多经费，而媒介报道却未跟上，这是达不到宣传效果的。在借鉴国外经验的同时，一定要结合实际情况，寻找市场和传媒利益的最佳契合点。

　　中国有13亿人口，电影未来市场的潜力不可想像。于冬认为，2.5亿不是不可超越的票房神话，中国一定会有更高的票房纪录出现。这，很可能是他创造的。

　　开疆拓土，实现可持续发展

　　国内电影收益除票房外，主要还有向电视台出售播映权、向音像公司出售版权等。市场规模相对固定。当保利博纳在现有的政策和条件允许的范围内把发行做到极致的时候，就面临着可持续发展问题。下一个盈利空间在哪里？

　　于冬认为，在纷繁复杂的市场竞争中，作为电影产业链的一个终端，保利博纳目前面对太多不利因素。首先，在票房分账方面，制片方获利较小。只有让利两头，把中介流程打通，增加制片方和影院的获利，才会有更多的人投入电影事业中来；其次，电视台盗播问题亟待解决。再次，行业秩序必须整顿。在电影产业链条中，各个环节的运作顺序应为影院放映、音像制品出版、电视台播出。而现在则较为混乱——DVD提前到影院之前发行，电视台与电影院同步上片。这导致电影票房无法保证。

　　目前，内地市场80%的港产影片由保利博纳发行。而很多港片的艺术质量并不高。进口大片质量的提高和引进速度的加快使得内地电影市场竞争日益激烈。内地观众对激增的大量港片呈现出某种程度的消化不良。发行合拍片在内地的市场风险越来越大。市场风云变幻，压力无处不在。在这种情况下，谁又能无限度地保底呢？于冬认为，香港电影人在看重内地市场收入的同时，更应重视内地观众的审美需要，投入更大的力量保证电影质量，否则将可能产生严重的港产合拍片的信誉危机。

　　目前，内地院线对进口分账大片能提前安排，对其他影片的排映却较为被动、盲目。港产合拍片的生产速度很快，为了赶上与香港同步上映，有些合拍片只能在临上映前仓促排入内地院线，无法充分宣传；有些合拍片是为了卖音像制品而应景排入院线。久而久之，院线公司便把临时挤入的港产合拍片视为鸡肋。2003年底，《忘不了》在香港有2000万港币的票房，而内地票房收入只有100多万元人民币，就是内地院线公司没有重点操作的结果。

　　于冬认为，现在的电影格局应是以销定产，开疆扩土。

　　第一，希望政府能将进口片的发行对民营企业慢慢放开，如对有突出贡献的公司采取奖励一定的进口片配额，会促动国产片的发行。之所以希望慢慢放开，是因为对于保利博纳这种靠发行国产片起步的民营公司来说，若放开太快，它将无法承受。

　　第二，拓展海外发行，将国产影片带到国际电影市场。“只有当你发行的电影达到一定的数量和水准的时候，人家才会主动和你联系。这不是一蹴而就的。”于冬说。在建设海外发展渠道的同时，他还在筹划自己制作影片。去年保利博纳投资拍摄了《美人草》，今年正在筹备《救命2》。

　　今后，保利博纳将更加全面地进入电影的各个领域，打造完整的产业链。于冬透露，不久，公司可能会进行资源整合，与更大的集团和公司进行并购。

　　人脉是一笔财富

　　“人要重情义。关键时刻要舍得眼前的利益来帮助业内的朋友。博纳的兴起靠的是业内朋友的支持。”于冬这番话给人的印象颇深。

　　2003年非典过后，很多公司都不敢多进拷贝，市场出现了将近20天的空档。当时博纳正在发行两部电影——《美丽任务》和《炮制女朋友》，每部影片都应院线需求追加了拷贝，这使发行成本大增。考虑到自身与院线公司的血肉关系，博纳危急时刻挺身而出。虽然赔了钱，后来，有很多院线公司主动帮助博纳消化拷贝，共渡难关。

　　不偷，不漏，规范经营，这是保利博纳留给业内同行的普遍印象。于冬做生意如做人，与人合作一回就会多交一个朋友。所以，“既便这件事做得不好，对方也不会怪我。”人脉，是他闯荡多年积累下来的一笔财富。“要维持相互间的长期合作关系，不能总想着每一单都要赚对方的钱。对方都赔了，你还要赚，那好，这一次你赚了，但肯定不会有第二次。而对方身边至少会有十个朋友听说你的行为！我现在脸皮可薄了，就怕别人说我不好。如果我觉得拿你的钱心不安，我一定会帮你再做些事；而赔钱的时候，我会和你一起赔钱。”善待你的合作伙伴，这是于冬总结出的成功秘决。

　　在于冬办公室的茶几上，摆放着一套复杂而玲珑的福建功夫茶专用茶具。少年得志的于冬常常和他的同事一起品茶论事，而这位同事正是福建人——这就不难想像于冬在案前常备这套茶具的真正用意。

　　在从保利博纳公司回来的路上，那套茶具，特别是那枚红泥小杯中的一汪碧澈的铁观音，总在脑海中若隐若现。记得有位茶道大师写道：“先把水烧开，再加进茶叶，然后用适当的方式喝下去——除此之外，茶一无所有。”“适当的方式”正是品茶的精神。

　　而于冬不正是用“适当的方式”获得成功的吗？那不单是一套完善的营销体系与科学管理机制，良好的人脉资源同样功不可没。

　　如果说“君子之交淡如水”，那么，商场中的情义是否会如茶呢？

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