孙健君（派格太合环球文化传媒总裁）：

　　首先谢谢大会组织这给我们这个机会，跟这么多行业尤其是投资界的精英有对话的机会，我很珍惜这个机会。上帝造人很有艺术的，人有一张嘴，两只耳朵，我来主要是带着耳朵听为主的，说为辅。尤其是面对投资人和有投资意向的人讲的越少越好，而且要讲的越简单越好。但是这跟我所经营的状况又有所区别了，我们公司在过去11年当中一直寻求一个简单的、稳定的、清晰的、可用数字来掌控的盈利模式。但是由于客观的很多状况不允许，所以我们公司现在经营状况、营业状况是越来越复杂化了。我们公司在今天大会组织这分类里还是在民营的电视制作公司，其实从去年开始我们公司的盈利，电视节目营销利润占了我们公司不到二分之一，在今年可能不到四分之一，并不是因为我们在这个行业当中盈利的流水量降低了，而是它占的比重减少了。为什么会这样呢？我们确实正在致力于一个多元化的营销渠道，已经不完全是简单的电视节目制作和提供的公司了。我们是民营的娱乐传媒公司的发展思路，而且任何一个成功者都要独辟蹊径，任何一个单一公司创造出来新的成功的路，未必有全面推广的意义。

　　我们公司也不指望拷贝别的公司的成功经验来获得我们成功发展的出路，第一，我们是寻求客观机遇，也在不断地反省我们公司真正的存量在哪里，11年来积累了什么，比别人长在哪里、短在哪里。在坐的很多公司都是我们经常要需观察、研究的对象，我们在这个方面我想介绍一些我们的思考。我们公司从传统的制作公司已经演变成多品种提供、多品种内容制作、多渠道内容营销，我们之所以做有很多原因，主要原因是我们在观察所谓的传媒文化产业的现状。我们越来越发现到在中国传媒文化产业基础层面上来讲，项目端还是很频繁的，各种各样的电视剧越拍越多，电视栏目越来越多，这些都是项目化经营，但是真正有质量、有经营管理体系、有远大发展目标、符合产业发展格局的公司、企业是凤毛麟角，现在是只见几棵树，不见林。现在产业方面还是碎片化的现状，谈不上一个真正的产业。产业连是有有缺陷的。我想跟大家聊一个特别有意思的印象。从前年，尤其是去年出台了一系列表面上有利于民营公司发展的政策，但是目前而言，至少这个阶段而言，我们民营的电视公司的生存环境，并没有马上变好，而相反是生存环境或者是生存空间更狭窄了。这是一个深层次的原因。政策是不是变好了？是变好了。但是为什么现在我们的生存环境不是变好了，而是变坏了。最根本的核心是和可经营的资产资源剥离出来，政策方面是有了很大的突破，至少在理论、文件上规定凡是可经营的资源和资产可逐步剥离出来，但是这只是万里长征最起初的一步。

　　到底能不能实行剥离这是第二个更重要的问题。在这个方面肯定很含糊了，很多资产资源没有被剥离出来。第三个层次更值得人们关注，剥离出来以后由谁来经营？还是垄断在国营媒体自己手里，还是向社会公开，以公平、公正、公开的原则向全社会开放一切可以经营的资源，这是一个更大的问题。第四个问题，即便有了新的政策出台，允许向社会公开开放这些资源，谁来决定评估这些资源到谁手里去，谁来监督。我特别想讲，我最近跟NHK的高层有一些接触，日本国家电视台NHK整个电视台所有来自于全民，它也是一个国营的公司。这个国营公司不但受政府的干预，更多是受全民的干预。某种程度上来讲它是真正意义上全民拥有的国家电视台。全国的老百姓不仅在舆论导向、节目的可看性上对电影和电视台有监督和纠正的权利，如果能够做到这一点的话，媒体资源向社会开放，接受全社会监督（监督经营效率、效益）这样的话作为传统民营的电视制作公司才会有真正的出路。这段时间的政策第一步是很可喜的，但是引发了深层次的问题。由于这样的政策环境和导致的竞争环境短时间的收缩，使得我们公司确实在考虑不能孤注一掷地永远抱着电视这一条腿，必须要有新的盈利模式，所以我们必须要走多元化的传播平台和复合型的盈利渠道。

　　这方面我们很有自信，我们反复评估了一下11年的积累，归纳来讲，派格太合11年的积累最大的财富是有能力生产多样化的、一流的、一流品质的文化产品，我们过去在电视、电视节目，包括谈话栏目、资讯栏目、现场综艺栏目、大型晚会、大型纪录片、经典喜剧等等方面我们都有非常成功的节目策划和制作能力，这一点已经被证实了，而且我们非常有这个自信。过去这些过剩的能量所依赖的唯一平台是电视台，要想在电视台上获得更多的空间，我们也走了跟王长田很接近的路，也付出了很沉重的代价，在去年我们比较冒险地和中国一个国家级的电视台有了一个深层次的合作，导致我们在政策没有成熟、市场环境没有成熟的情况下，我们净亏损了几千万。我并没有对传统电视行业有更广阔的发展空间失去信心，只是需要更多的时间和耐心，但是我们也不会只限于金鸡独立。我们肯定会三条腿来走，新媒体、移动媒体甚至于IT的终端产品给我们内容提供商提供了非常宽阔的发展平台。

　　我们最近在这方面已经做了很多尝试，包括用一些有机的方式和IT终端产品，《华尔街日报》有一篇文章说IT已经进入黄昏期了，取而代之的是服务和销售的竞争也饱和了，剩下的是什么？肯定是捆绑内容。我们作为一个有多种内容提供的内容提供商，我们的时机一定会来到的。三年前我去嘎纳电影节时，看到移动通讯、手机运营商已经在电信运营商旁边打了一个小台，说我们已经打入你们电视行业了。到了前年我发现他们搭了一个单独的棚，请你们来看电视，到今年我听说是你们等着吧，我来收购你们了。完全是新媒体和其他媒体完全是变被动转向互动，转向主动，他们向传统媒体行业进军的实地了。我们内容提供商也从被动走向主动时代了。我们会主动为新媒体、为IT终端产品提供定制的内容。

　　上次在一个互联网的研讨会上我也说了，新媒体、宽带，包括一些手机运营商跟我们谈的时候，说你们的内容闲着也是闲着，先拿过来，做着。我一直采取拒绝或者是不理睬的态度，我认为这肯定不是一个合理的，切入点是不对的。至少第二个阶段是值得期待的，互动，来共同研发一些把多媒体和传统媒体内容上的互动。最高境界是任何一个新媒体、任何一个新的IT终端产品有内容需求的话应该定制这些内容，适合它的目标受众、适合独特的传播手段，这些才是我们有兴趣做的，而且对双方都有更大的盈利空间和发展空间的事情。所以我们公司将立志于在个方向发展，出路一，变被动为互动，转而为主动的发展思路。第二，变单一的盈利模式为复合式的盈利模式。今年有一个项目，我们要做一个大型的音乐歌舞剧，光这场剧每年一年一度的大型演出已经连续做了五年了，盛况空前，没有我们他们也做。

　　根据我们公司自身的积累和市场机遇，策划出一套多元化整合、营销的模式，同样一个大型晚会，本来是两千多万的投资，一个晚上就没有了，我们把它变成一个可以全国巡演、全球巡演，可以变成电影、变成其他文化产品的系统工程。既有多元的盈利模式，更重要的是名利双收，这12种产品在市场上都需要推广。它推广所派生出来的巨大的社会影响力正好符合南宁市政府要把这张牌作为城市名片打出去的构想。所以在这个方面，这是我们公司第二条出路，专门建立了一个整合、营销的部门，把内部资源打通，整合内部资源，同时整合外部资源，把单一模式多元化，使得开销成本、增加收益，这是我们公司近期需要身体力行的一些举措。我们再次跟大家说，没有同样的一种方式能够给所有的人提供成功的经验，我们也是洗耳恭听，希望能够从各位那里学到更多的经验。有一句老话叫，机会和挑战并存，对于你们投资人来讲，其实这句话可能更有意义。对中国传媒和文化市场现在确实是投资最好的时机，同时也确确实实是有很大风险的时机。看准了是十几、几十倍的盈利空间，看不准确实是有风险了。但是我们觉得它的价值就在于有风险的时候跳入，找到合适的切入点，我们也特别欢迎和各位对中国和民营公司有投资意向的公司来跟我们联系，谢谢大家。